70% van de veranderingen mislukt. Dat is een stevige stelling dat als een spook rondwaart binnen het vakgebied van veranderen in organisatie. We hebben het dan over met name de veranderingen van strategische aard. Wanneer 70% van de veranderingen mislukt, vraag je je af of je überhaupt aan een verandering zou moeten beginnen. Het goede nieuws is natuurlijk dat 30% wel slaagt.
In de module Verandermanagement & Organisatiekunde (voorheen: Organisation & Change) gaan we op zoek naar de succesfactoren van veranderen, zodat je bij de 30% geslaagde veranderingen kan gaan horen.
Drie tips
Drie tips die bijdragen aan een succesvolle verandering.
- Focus meer op de onderstroom van de organisatie.De ijsberg staat als beeld voor de organisatie. Van een ijsberg weten we dat 90% onder water zit en slechts 10% boven water. Bij veranderingen hebben we de neiging om vooral te sturen op de bovenstroom, op die zaken die we kunnen zien en ook begrijpen. Denk aan gebouwen en computers, maar ook processen, competentiebouwwerken en administratieve systemen. Ze zijn belangrijk, maar de focus op de bovenstroom is een focus op de instrumentele kant van de organisatie.
In de onderstroom vinden we coalities, psychologische behoeften, macht, informeel leiderschap, conflicten, moraal, informele normen, gevoeligheden, sociale codes, loyaliteit, vriendschappen, emotionele gevoelens, percepties enzovoorts. Cultuur dekt hier een groot deel van af. De ijsberg wordt voortgedreven door de golfstroom. Willen we succesvol veranderen in organisaties, dan moeten we ons veel meer focussen op die onderstroom.
- Begrijp beter hoe het menselijk brein werkt.Je hoeft geen psycholoog te worden, maar als veranderaar kunnen we wel leren van deze discipline. Door de werking van het brein beter te begrijpen, begrijpen we ook meer van het gedrag van mensen. Begrijpen we beter waarom ze doen wat ze doen.
Bijvoorbeeld dat in onveilige situaties we reageren met ons oerinstinct, die zegt dat we moeten vechten of vluchten bij gevaar. Een herstructurering van een organisatie kan voor veel medewerkers gevaar betekenen. We zien dan mensen vluchten in de vorm van wegduiken, uit contact gaan, zich ziekmelden en mensen vechten door te klagen, de vakbond in te schakelen of andere mensen negatief te beïnvloeden. We gebruiken dan de term weerstand. Wanneer we dit oerinstinct beter begrijpen, weten we ook wat we moeten doen om vecht- of vluchtgedrag bij een verandering te voorkomen.
- Houd rekening met de energiehobbel.Wanneer we gaan veranderen, hebben we altijd te maken met een energiehobbel.
Hoe werkt die energiehobbel?
Het uitvoeren van een proces kost ons nu een x-hoeveelheid energie (energielevel A). Wanneer we een deel van het proces kunnen automatiseren en anders inrichten, zal ons dat in de toekomst nog maar de helft van de huidige energie kosten (energielevel B). Een prettig vooruitzicht toch?
De kortste weg tussen A en B is een rechte lijn. Een rechte lijn die naar beneden loopt. We zien het nog al eens voorkomen: terwijl het nieuwe systeem wordt ingevoerd, worden er al mensen ontslagen of op andere posities in de organisatie geplaatst.
In de werkelijkheid gaat een verandering ons altijd eerst meer energie kosten. We moeten ontdekken hoe het nieuwe systeem werkt, hoe we data moeten invoeren, op welke knopjes we moeten klikken en hoe we de juiste informatie weer uit het systeem krijgen.
Hetzelfde als stoppen met roken. In eerste instantie ben je alleen maar bezig met niet roken, met het vermijden van situaties waardoor je niet in de verleiding komt om toch weer een sigaret op te steken. Er kan zelfs een moment komen dat je denkt: ach laat maar, dit is niet leuk, stoppen met roken kost veel te veel energie. En je haakt af.
Dat gebeurt dus ook bij veranderen in organisaties. Nieuw gedrag kost eerst meer energie, voordat het ons iets oplevert. De ook hier zijn medewerkers die afhaken.
Wanneer we het effect van de energiehobbel begrijpen, snappen we ook dat we bij de start van een verandering eerst meer capaciteit moeten inzetten. We kunnen mensen van andere afdelingen tijdelijk inzetten of externe capaciteit van buiten inhuren. En ja dat kost dus meer geld. Maar wel met het effect dat we de slaagkans van de verandering vergroten.
Meer tips?
Wil je meer weten van succesvol veranderen in organisaties, bekijk dan de module Verandermanagement & Organisatiekunde en schrijf je in.
De module Verandermanagement & Organisatiekunde is vast onderdeel van de post-hbo-opleiding Bedrijfskunde en de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg en een keuzemodule bij de opleiding Technische Bedrijfskunde.