Leidinggevende anno nu: een superheld?
Vraag aan een willekeurige groep leidinggevenden of goeroes welke eigenschappen en vaardigheden zij associëren met ‘goed leiderschap’ en je krijgt een overweldigende lijst terug aan kwaliteiten in kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Je zou daardoor kunnen denken dat leidinggeven alleen aan superhelden voorbehouden is. Overigens: superhelden hebben allemaal een zwakke plek. Ook jij hoeft niet overal de beste in te zijn, dus: wanneer ben je écht een succesvol leider?
Ik ben zonder recente vooropleiding gestart in mijn huidige leidinggevende functie. Mijn beginjaren waren een achtbaan, die ik goed ben doorgekomen. Ik had veel aan mijn kennis op vakinhoud en werkervaring, maar heb in het leidinggeven vooral mijn verstand en intuïtie gebruikt. Het team is niet gillend weggehold, ik krijg goede feedback en ik heb plezier in mijn werk. Ik ben zeker geen superheld. Wat heeft dan gemaakt dat het de afgelopen jaren goed is gegaan? Waarin kan ik verbeteren en waar mag het een tandje minder?
Basisbehoeften
Ieder persoon heeft basisbehoeften. De mate waarin deze vervuld worden is een indicator voor een gezond en gelukkig leven. Hoe, en hoe sterk, een behoefte bevredigd moet worden is persoonsafhankelijk. In de zelf-determinatietheorie (Deci & Ryan, 2017) worden drie individuele psychologische basisbehoeften beschreven die gezamenlijk een positief effect hebben op (intrinsieke) motivatie, prestaties, positieve attitude en welzijn. In Tabel 1 zijn deze benoemd, waarbij ik ben zo vrij ben geweest om, bij de omschrijvingen enkele eigenschappen en kwaliteiten toe te voegen uit de schematherapie (Vereniging voor Schematherapie, 2024) en Effectief leiderschap (Covey, 2010). & Ryan, 2017)
| Individuele basisbehoefte | Omschrijving |
| Competenties, groei | Je talenten gebruiken en ontwikkelen, het ontvangen van waardering en feedback. |
| Autonomie | Vrijheid, gevoel van zelfsturing en zelfcoherentie[1].
Hieronder valt ook: (psychologische) veiligheid, zekerheid, rechtvaardigheid, proactiviteit, zelfdiscipline, creativiteit, hebben van verantwoordelijkheden, goede balans en zingeving. |
| Betrokkenheid en verbondenheid | Als persoon gezien en erkend worden, respecteren van persoonlijke grenzen, (ver)zorgen, beschermen of beschermd worden, spontaniteit, ontspanning en plezier. Bij interactie gaat het zowel om diepgaand contact als spontane, vluchtige ontmoetingen. |
Tabel 1 Indeling psychologische basisbehoeften (Deci & Ryan, 2017)
[1] Er wordt tegemoet gekomen aan je verlangen om jezelf te zien als samenhangend geheel, je psychisch gezond te voelen en een zinvol leven te leiden.
Ook in groepsverband zijn individuen bezig met het bevredigen van hun persoonlijke basisbehoeften, maar zullen deze tegelijk afstemmen op de interpersoonlijke behoeften in de groep. Er kunnen dilemma’s ontstaan wanneer een goede positie in de groep ten koste gaat van persoonlijke autonomie. Bijvoorbeeld: als een goede positie in de groep afhangt van tijd en inzet voor de groep, maar ten koste gaat van de persoonlijke behoefte aan rust en ontspanning.
Een succesvol team is “groepsvolwassen” (Vroemen, 2019) als de leden het goed hebben met elkaar. Er moet uiteraard ook geleverd worden: een team wat goed presteert, is “taakvolwassen” (Hersey & Blanchard, 1988). Daarom heeft een team en ieder teamlid ook taakgerichte basisbehoeften: essentiële zaken die nodig zijn om het werk effectief en efficiënt uit te kunnen voeren. Voor de structuur gebruik ik de bekende PDSA-cyclus van Deming.
| Fase | Taakgerichte behoeften en voorbeelden |
| Plan | Is ‘het doel’ helder? Missie (bestaansrecht en kernwaarden), visie en strategie (werkrichting en kader), doelen. Ook afspraken over inzet van personeel, middelen en de organisatie. Beschrijvingen van processen, instructies, (kwaliteits-)normen. |
| Do | De dagelijkse uitvoering, bijvoorbeeld een prettig werkklimaat, goede samenwerking, de ‘tools’. |
| Study (check) | Controle en rapportage achteraf (resultaat / verbruik van middelen). Signalen en feedback. |
| Act | Initiatieven voor groei, ontwikkeling en verbetering. |
In een review van de zelf-determinatietheorie (Van den Broeck, Ferris, Chang, & Rosen, 2016, pp. 1195-1229), wordt geconcludeerd dat de werkgever (en specifiek de direct leidinggevende), een grote invloed heeft op de oorzaken m.b.t. het vervullen van basisbehoeften bij medewerkers.
Daarom wil ik nagaan welke eigenschappen en kwaliteiten mij de afgelopen jaren het beste hebben geholpen om de basisbehoeften bij anderen en mijzelf te helpen vervullen.
Persoonlijke reflectie
“Je hebt altijd een keuze!” Leiderschap begint bij persoonlijk leiderschap. Dit was mijn meest fundamentele inzicht in de afgelopen jaren. Stephen Covey beschrijft dit in De zeven eigenschappen van effectief leiderschap (2010). Begin bij jezelf: leef en werk vanuit vaste kernwaarden, met een proactieve houding. Houd het einddoel voor ogen en werk vanuit goed zelfmanagement. Dit is een krachtige basis voor effectieve samenwerking in wederzijdse afhankelijkheid en het creëren van synergie.
Wederzijdse afhankelijkheid kan niet zonder onderling vertrouwen. Patrick Lencioni onderschrijft dit in The five dysfunctions of a team (2002). Grafisch geeft hij dit weer in een piramide met ‘vertrouwen’ aan de basis (Figuur 1). Zelf zou ik daaronder nog verbinding willen plaatsen. In deze tijd van hybride- en parttime werken is dit een belangrijk aandachtspunt, dat eveneens goed aansluit op het vervullen van de individuele basisbehoeften.
Figuur 1: (aangevulde) piramide van Lencioni.
Terugkijkend op mijn geleerde lessen van de afgelopen jaren, zie ik een aantal kernkwaliteiten die mij helpen om de basisbehoeften van mijn collega’s en mijzelf te vervullen en dus bijdragen aan (persoonlijk) leiderschap. Het feit dat ik ze hieronder benoem, wil niet zeggen dat ik ze altijd en overal beheers. De valkuilen/waarschuwingen die er bij staan zijn voor mij actueel. Daarom hebben deze kwaliteiten blijvend aandacht en onderhoud nodig.
| Kwaliteiten | Omschrijving en voorbeelden |
| (zelf)management |
Een ijzeren structuur in planning en organisatie, waar reflectie en rust onderdeel van uitmaken. Prioriteer of zeg nee, zonder star te worden. Flexibiliteit is goed, maar laat het niet ten koste gaan van betrouwbaarheid en persoonlijke rust. Blijf echter altijd overzicht houden! |
| Toegankelijk en betrouwbaar | Zichtbaar aanwezig en benaderbaar zijn, met aandacht voor het individu, het team en de rest van de organisatie. Kom beloften na. Investeer in vertrouwen zodat je het constructieve conflict aan kunt gaan. Blijf integer, eerlijk en empathisch. In conflictsituaties tussen collega’s is de eerste focus om het gesprek gaande houden, ga er niet direct ‘tussen springen’. |
| Doelgericht werken | Gebruik de kracht van jouw collega’s door heldere doelen, duidelijke kaders en concrete verwachtingen te stellen. Stap niet in de valkuil van eigen panklare oplossingen. Weet waar je het over hebt. Ken de praktijk, ook van jouw medewerkers. Probeer echter niet de ‘alwetende’ te zijn. |
| Besluitvorming | Wees duidelijk en daadkrachtig. Je kunt flexibel en pragmatisch zijn, maar kom niet te snel terug op een eerder besluit. Pas op met impulsief- of ondoordacht handelen, te snel oordelen en crisismanagement. Behoud stabiliteit op de werkvloer. |
| Communiceren | Begin met obersveren en aandachtig luisteren (eerst begrijpen). Communiceer daarna duidelijk en eenduidig, tijdig en rechtstreeks. Inspireer en maak het niet te lang! |
| Als basis: een dienende en coachende stijl |
Situationeel leiderschap is de norm, maar in de basis zijn mijn collega’s het best geholpen met een dienende en coachende stijl. Geef vertrouwen en stimuleer groei richting autonomie, o.a. door eerlijke, opbouwende feedback. Wordt geen ‘curling-leider’ door te veel invullen, taken uit handen nemen of te veel focus op het voorkomen van fouten. Hiermee ontneem je groeikansen. |
Conclusie: wanneer ben je als leidinggevende echt succesvol?
De essentie van leiderschap is: ‘in verbinding met jouw team toewerken naar een gezamenlijk resultaat’. Alle eerder genoemde kernkwaliteiten dragen hier aan bij, maar niet in dezelfde mate. Ik orden de kwaliteiten aan de hand van de vier elementen: aarde, lucht, water en vuur.
Leiderschap begint bij jezelf: een stabiele persoonlijke basis (‘aarde’) waarin verbinding en vertrouwen (‘lucht’) centraal staan. Dit is voor mij de essentie. Als dit ontbreekt, verliezen alle andere kwaliteiten aan inhoud en kracht, of ga je er zelf aan onderdoor. De kwaliteiten in de blokken (‘water’ en ‘vuur’) zijn uiteraard (super)belangrijk, maar ik zie ze als ondersteunend/aanvullend of als hulpmiddel.
Door integer te blijven en duurzaam te investeren in verbinding en vertrouwen, creëer je geloofwaardigheid en veerkracht in je team. Dat geeft lucht en ruimte om samen te groeien, fouten te maken en resultaten te behalen.
Een superheld als succesvol leidinggevende? Liever niet! Want juist dát maakt leiderschap voor mij krachtig én menselijk!
-Jeroen van Nieuw-Amerongen
Zelf aan de slag met Leiderschap en Teammanagement? De module is onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde, de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg, de opleiding Technische Bedrijfskunde, de opleiding Projectmanagement en de opleiding Projectmanagement in de Zorg.
Bekijk de module Leiderschap & Teammanagement en vraag geheel vrijblijvend een persoonlijk adviesgesprek aan. In dat gesprek kijken we graag of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen.
