De medisch leider in de ouderenzorg
In een complexe zorgorganisatie bestaan twee werelden naast elkaar: de hiërarchische lijn (management) en de professionele lijn (de artsen). Als coördinerend specialist ouderengeneeskunde bevind ik mij op het snijvlak van deze twee werelden. Hoewel de eindverantwoordelijkheid voor de bedrijfsmatige targets formeel bij de regiodirecteuren ligt, is een duurzame organisatiestrategie ondenkbaar zonder een sterke medische basis. Het is mijn taak de professionele standaard te waarborgen en de klinische realiteit te vertalen naar de bestuurstafel, juist in een tijd waarin schaarste dwingt tot scherpe strategische keuzes.
Voor een medisch leider zijn vertrouwen en geloofwaardigheid de belangrijkste ‘valuta’. Bij het ontbreken van een hiërarchische verhouding moet sturing plaatsvinden op basis van de relatie. Dit roept de vraag op hoe ik effectief richting geef aan professionals die mijn gelijken zijn (primus inter pares), terwijl de organisatie vraagt om daadkracht. In mijn zoektocht naar antwoorden heb ik gezocht naar leiderschapsstijlen die hierbij passen.
Dienend leiderschap binnen de eigen vakgroep
Richting geven aan professionals vraagt volgens mij om dienend leiderschap. Waar Greenleaf (1970) hiervoor de basis legde, concretiseert Van Dierendonck (2011) dit via faciliteren en rentmeesterschap (het dienen van het collectieve belang). Dit is binnen mijn vakgroep erg belangrijk om effectief en wendbaar te blijven. Ik zie het hierbij als een belangrijke taak om via bescheidenheid de psychologische veiligheid (Edmondson, 2019) te waarborgen. Veiligheid is hierbij geen synoniem voor vrijblijvendheid, maar gaat gepaard met een hoge mate van onderlinge aanspreekbaarheid. Dit houdt de kwaliteit hoog. Conform de principes van teamcoaching (Vroemen, 2017) treed ik hierbij niet op als ‘baas’, maar als procesbegeleider die de groei en autonomie van de groep faciliteert.
Hier ontstaat een paradox: waar de vakgroep om erkenning van expertise vraagt, eist de organisatie tempo. Hiertussen navigeer ik door te vertragen aan de voorkant om te kunnen versnellen aan de achterkant. Hierbij wil ik voorkomen dat in huidige transitietijd de weerstand ondergronds gaat als cynisme of passiviteit. Dit doe ik met Deep Democracy (Kramer, 2019), door actief de ‘nee-stem’ te zoeken. Dit is een strategische keuze om de ‘sabotagelijn’ te beheersen. Door de vraag: “Wat is er nodig om mee te gaan?” komen we tot consent (niemand heeft een onoverkomelijk bezwaar) in plaats van dat een besluit wordt opgelegd of er gezocht wordt naar een consensus (iedereen moet ‘ja’ zeggen). Hiermee borg ik dat expertise wordt gehoord zonder te veel te vertragen. Dit leidt tot een kwalitatief gedragen koers en voorkomt stagnatie in de uitvoering.
Verbindend leiderschap naar bestuur en management
Waar dienend leiderschap de interne dynamiek versterkt, biedt verbindend leiderschap (Lipman-Blumen, 1996) het kader om de kloof tussen de medische vakgroep en de organisatiestrategie te overbruggen. Juist nu de ouderenzorg voor een belangrijke transitie staat, waarbij we de balans moeten vinden tussen schaarste aan personeel en de groeiende zorgvraag, is deze brugfunctie essentieel. De regiodirecteuren en het bestuur kijken naar de houdbaarheid van zorg en de strategie. De vakgroep voelt echter de dagelijkse druk op de werkvloer en de zorg om het behoud van de professionele standaard. Mijn rol is om hen te helpen om elkaar echt te begrijpen en samen tot gedragen keuzes te komen. Ik zet hierbij de drie sets van gedragingen uit het model van Lipman-Blumen (1996) in:
- Instrumenteel: Ik zorg dat ik vroegtijdig aan tafel zit bij de regiodirecteuren en het bestuur. Hierdoor kan ik de strategische noodzaak vertalen naar een verhaal dat voor de vakgroep betekenisvol is, nog voordat plannen vaststaan.
- Relationeel: Ik investeer in de doelen van het management door aan de overlegtafels te fungeren als de schakel tussen de medische inhoud en de organisatiestrategie. Door niet tegenover, maar naast het management te gaan zitten en het organisatiedoel als gezamenlijk vertrekpunt te nemen, creëer ik de ruimte om goede zorg te borgen als de noodzakelijke basis voor een gezonde bedrijfsvoering.
- Direct: Waar nodig gebruik ik mijn medische expertise en autoriteit om heldere grenzen te trekken als de kwaliteit van de zorg in het geding komt. Ik zeg dan geen ‘nee’ tegen de verandering, maar ik zeg ‘stop’ tegen onhaalbaarheid.
De paradox van de medisch leider
Hoewel ik de stijlen dienend leiderschap en verbindend leiderschap naast elkaar inzet, zit er in de combinatie van Greenleaf en Lipman-Blumen een spanning. Waar Greenleaf (1970) vraagt om onvoorwaardelijke dienstbaarheid aan de vakgroep, vereist de instrumentele stijl van Lipman-Blumen (1996) soms dat ik politieke compromissen sluit die op korte termijn juist schuren met de wensen van diezelfde vakgroep. De theoretische modellen gaan vaak uit van een eenduidige rol, terwijl ik als medisch leider voortdurend moet schakelen tussen de beide rollen.
Mijn gezag komt voort uit de balans tussen het onvermoeibaar vertegenwoordigen van de vakgroep en het borgen van het organisatorische belang. Mijn ‘valuta’ (vertrouwen) verliest namelijk zijn waarde wanneer ik gezien word als ‘verlengstuk van het bestuur’ door mijn vakgroep, of als een ‘behoudende dokter’ door het bestuur.
De rol van medisch leider brengt nog een paradox met zich mee: sturen zonder dat ik formeel de baas ben. De organisatie wil knopen doorhakken, terwijl mijn collega’s erkenning zoeken voor hun expertise. Mijn mandaat is geen statisch bezit, ik moet het steeds opnieuw verdienen door eerlijk en duidelijk te zijn. Dat vraagt om authenticiteit en de durf om kwetsbaar te zijn. Het betekent dat ik durf te erkennen niet alle antwoorden te hebben, maar dat ik het proces faciliteer waarin deze collectief worden gevonden.
Een concreet voorbeeld hiervan is hoe ik onlangs heb aangekaart dat onze medisch-generalistische zorg door alle veranderingen echt in de knel komt. Door dit bespreekbaar te maken, is het nu een officieel aandachtspunt en project geworden. Ik heb hiermee de strategische richting aangegeven, maar de echte invulling, hoe die medische basiszorg er in de nieuwe organisatie uit gaat zien, ligt nu bij de vakgroep zelf.
Leiderschap als werkwoord
Effectief leiderschap is geen positie, maar een werkwoord. Het is voor mij het actieve proces van verbinden, vertalen en begrenzen. Uiteindelijk is het doel simpel: zorgen dat de stem van de professional duidelijk klinkt op de plekken waar besluiten worden genomen. De beste ouderenzorg ontstaat daar waar management en de medische inhoud elkaar echt ontmoeten.
-Hanneke van Dommelen
De gebruikte bronnen voor dit artikel zijn gebundeld in een PDF en via deze link te downloaden.
Meer weten over deze module of de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg?
Deze bijdrage is geschreven in het kader van de module Leiderschap en Teammanagement als onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg. In deze praktijkgerichte module werk je aan jouw stijl van leidinggeven, teamontwikkeling, teameffectiviteit en het versterken van eigenaarschap en samenwerking. Benieuwd wat de module Leiderschap en Teammanagement of de volledige opleiding Bedrijfskunde in de Zorg voor jouw professionele ontwikkeling of organisatievraagstuk kan betekenen? Vraag een persoonlijk adviesgesprek aan. In dat gesprek kijken we samen of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen.
