Waarom lukt veranderen zo vaak niet, terwijl we er zó hard aan trekken? Vanuit de literatuur, onderzoek en eigen praktijk ontstond bij mij een paar jaar geleden het inzicht dat je mensen kunt motiveren, trainen, aanspreken… maar als de omgeving hetzelfde blijft, verandert hun gedrag nauwelijks. 70 jaar geleden wees Kurt Lewin er al op dat gedrag niet los te zien is van de context. Toch richten veel verandertrajecten zich nog altijd op het individu. Waarom eigenlijk? En wat kunnen we daaraan doen?
Gedrag verandert pas als de context verandert
Kurt Lewin, misschien bekend bij je van het ‘verandermodel’ freeze, unfreeze, freeze, constateerde in 1951 al dat gedrag het resultaat is van drijvende en remmende krachten in de omgeving. En verandering lukt pas als de remmende krachten in de context worden aangepakt.
Wat maakt dat deze kennis nog zo beperkt wordt toegepast bij veranderingen in organisaties? Het blijkt vanuit breinkennis te verklaren: we maken de fundamentele attributiefout. In dit artikel introduceer ik je de fundamental attribution error of fundamentele attributiefout, koppel ik dit aan gedragsverandering in organisaties en aanpassen van de context en neem ik je mee in een aantal interessante onderzoeken die deze inzichten onderbouwen. Deze boeiende theorie lardeer ik met hopelijk goed herkenbare voorbeelden uit de praktijk.
Hoe je brein je op het verkeerde been zet
Je brein is continu bezig met het verwerken van informatie en het interpreteren van de wereld om je heen. Dit gebeurt grotendeels automatisch en vaak zonder dat je je daar bewust van bent. Een van de manieren waarop je hersenen deze complexe taak vereenvoudigen, is door snel conclusies te trekken over het gedrag van anderen. Dit is precies waar de fundamentele attributiefout zijn oorsprong vindt. In plaats van zorgvuldig te analyseren welke externe factoren van invloed kunnen zijn op iemands gedrag, ben je geneigd om gedrag direct toe te schrijven aan persoonlijke eigenschappen. Dit is geen bewuste keuze, maar een gevolg van hoe je brein werkt. Wees dus niet te streng voor jezelf wanneer je dit bij jezelf ontdekt, maar ga er wel mee aan de slag.
Voorbeeld: een leidinggevende merkt op dat een medewerker in vergaderingen weinig inbreng heeft. In plaats van te onderzoeken waarom, concludeert hij dat de medewerker weinig betrokken is of geen initiatief toont. Wat hij niet ziet, is dat de medewerker in een team werkt waarin eerdere ideeën zijn genegeerd, er weinig ruimte is voor inbreng of waarin een dominante collega telkens het woord neemt. De leidinggevende maakt hier de fundamentele attributiefout: hij schrijft het gedrag toe aan de persoonlijkheid van de medewerker, terwijl de werkcontext een bepalende rol speelt.
De fundamentele attributiefout is een cognitieve bias, een systematische denkfout die je helpt snel beslissingen te nemen, maar soms leidt tot onjuiste conclusies. Vanuit een evolutionair perspectief is het logisch dat je brein zo functioneert. Het inschatten van intenties en het snel vormen van een oordeel over anderen helpt je bij sociale navigatie. In de oertijd kon een snelle inschatting van de betrouwbaarheid of vijandigheid van anderen het verschil maken tussen overleven en gevaar. Vandaag de dag, in een organisatiesetting, zorgt diezelfde mechanisme er echter voor dat je de werkelijke oorzaken van gedrag over het hoofd ziet.
Een belangrijke reden waarom de fundamentele attributiefout zo hardnekkig is, ligt in de manier waarop je hersenen omgaan met context en cognitieve energie. Het verwerken van gedrag en het verwerken van context worden in verschillende hersengebieden verwerkt. De mediale prefrontale cortex (mPFC) is betrokken bij sociale beoordeling en helpt je bij het vormen van een indruk over anderen. Dit gebied is bijzonder actief wanneer je iemands intenties probeert te begrijpen. De superieure temporale sulcus (STS) speelt een rol bij het verwerken van contextuele informatie, zoals omgevingsfactoren en externe invloeden op gedrag. Uit hersenonderzoek blijkt dat de mPFC vaak dominanter is bij het beoordelen van anderen, terwijl de STS minder actief is. Hierdoor ben je geneigd om sneller een conclusie te trekken op basis van interne eigenschappen en minder rekening te houden met de situatie waarin iemand zich bevindt (Tiemeijer, Thomas, & Prast, 2009).
Daarnaast kost het verwerken van context meer mentale energie dan het simpelweg labelen van iemands gedrag. Je hersenen werken met cognitieve shortcuts, die ervoor zorgen dat je niet elke situatie volledig hoeft te analyseren. Dit is efficiënt, maar het heeft als nadeel dat je vaak een te simpele verklaring toekent aan gedrag. Het vergt bewust nadenken en extra inspanning om de bredere context te zien. Dit verklaart waarom je automatisch denkt dat een medewerker die terughoudend is in vergaderingen niet betrokken is, terwijl er misschien een onveilig teamklimaat of onduidelijke verwachtingen spelen.
Het verwerken van de context rondom gedrag vereist dus meer cognitieve inspanning, waardoor je onbewust de voorkeur geeft aan snellere, minder genuanceerde conclusies. Dit inzicht is van belang om gedragsverandering binnen organisaties beter te begrijpen. Want zolang je uitgaat van de veronderstelling dat weerstand tegen verandering vooral ligt aan de houding van individuen, mis je de invloed van de bredere context waarin zij opereren.
Gedragsverandering en de rol van context
Als ik kijk naar veranderingsprocessen binnen organisaties, zie ik vaak dat de nadruk ligt op het beïnvloeden van individueel gedrag. Medewerkers moeten meer initiatief nemen, proactiever zijn of zich flexibeler opstellen. Leidinggevenden proberen dit gedrag te sturen door trainingen, coaching of motiverende toespraken, maar vergeten vaak de kracht van de context waarin medewerkers werken. Gedrag ontstaat namelijk niet in een vacuüm; het is altijd een reactie op de omgeving. Als die omgeving niet verandert, blijft het gedrag vaak ook hetzelfde, hoe gemotiveerd iemand ook is.
Dit inzicht is niet nieuw. In 1951 stelde de sociaal psycholoog Kurt Lewin al dat gedrag het resultaat is van drijvende en remmende krachten in de omgeving. Wanneer een organisatie gedragsverandering wil realiseren, is het niet voldoende om alleen de drijvende krachten—zoals motivatie of vaardigheden—te versterken. Het is net zo belangrijk om de remmende krachten weg te nemen (Lewin, 1951). Denk bijvoorbeeld aan een team dat wordt aangemoedigd om innovatiever te werken, terwijl de beloningsstructuur gericht blijft op het behalen van korte-termijnresultaten. In zo’n situatie zal de context het gewenste gedrag blijven tegenwerken, omdat medewerkers geen ruimte ervaren om risico’s te nemen of buiten de gebaande paden te denken.
Je brein is bovendien afgestemd op stabiliteit en voorspelbaarheid. Gedragsverandering kost energie en als de omgeving niet mee verandert, blijft je brein teruggrijpen op oude patronen. Dit verklaart waarom zelfs goedbedoelde verandertrajecten vaak vastlopen. Medewerkers kunnen enthousiast worden gemaakt over een nieuwe manier van werken, maar als hun werkprocessen, leidinggevenden en collega’s hetzelfde blijven functioneren, zullen ze al snel terugvallen in hun oude gewoonten. De context stuurt hun gedrag op een subtiele, maar krachtige manier.
Een herkenbaar voorbeeld uit de praktijk is de introductie van zelfsturende teams in organisaties. Vaak wordt verwacht dat medewerkers vanzelf meer verantwoordelijkheid nemen als de hiërarchie wordt verminderd. Maar als de organisatiecultuur nog steeds sterk top-down is en medewerkers jarenlang gewend zijn geweest om goedkeuring te vragen aan hun leidinggevende, zal die verandering niet zomaar plaatsvinden. Mensen passen zich aan de structuren en normen in hun omgeving aan. Als die niet meebewegen, blijft nieuw gedrag uit.
Om gedragsverandering succesvol te laten zijn, moet je dus verder kijken dan de individuele medewerker. De vraag is niet alleen hoe je iemand kunt motiveren of trainen, maar ook hoe je de werkomgeving zo vormgeeft dat het gewenste gedrag logisch, haalbaar en zelfs onvermijdelijk wordt. Wanneer je begrijpt dat gedrag en context onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, wordt het ook duidelijk waarom de fundamentele attributiefout zo’n grote rol speelt in verandertrajecten. Want zolang je denkt dat weerstand tegen verandering vooral een kwestie is van onwil of persoonlijkheid, blijf je blind voor de structurele factoren die het gedrag daadwerkelijk beïnvloeden. Pas als je de context verandert, kun je verwachten dat gedrag duurzaam mee verandert.
Hoe de fundamentele attributiefout organisaties belemmert bij verandering
Een veelvoorkomende misvatting binnen verandermanagement is dat weerstand overwonnen kan worden door medewerkers te overtuigen of te inspireren. Ik zie dat in veel verandertrajecten de nadruk ligt op communicatiecampagnes, leiderschapsboodschappen en motivatieprogramma’s. De gedachte hierachter is dat als mensen maar de juiste informatie krijgen en het nut van de verandering inzien, ze vanzelf hun gedrag aanpassen. Maar als de context waarin ze werken hetzelfde blijft, is de kans groot dat hun gedrag niet structureel verandert. Dit verklaart waarom veel verandertrajecten op de lange termijn weinig effect hebben: medewerkers horen de boodschap, maar ervaren in hun dagelijkse werk geen ondersteunende omgeving die hen helpt het nieuwe gedrag daadwerkelijk toe te passen.
Stel je een organisatie voor die samenwerking tussen afdelingen wil verbeteren. De directie organiseert inspiratiesessies en benadrukt het belang van kennisdeling. In de praktijk blijven de afdelingen echter afzonderlijk werken, omdat de beoordelings- en beloningssystemen nog steeds gericht zijn op individuele prestaties. Medewerkers die geneigd zijn om meer samen te werken, lopen zelfs het risico daarop afgerekend te worden, omdat hun resultaten per afdeling worden beoordeeld. Als vervolgens wordt geconcludeerd dat de samenwerking niet van de grond komt omdat medewerkers ‘te weinig openstaan voor verandering’, wordt de fundamentele attributiefout gemaakt. De weerstand wordt toegeschreven aan de houding van individuen, terwijl de echte oorzaak ligt in de structuren en systemen van de organisatie.
Dezelfde dynamiek zie je bij managers die verwachten dat medewerkers meer initiatief nemen. Ze willen een cultuur van eigenaarschap en zelfstandigheid, maar blijven tegelijkertijd sterk controleren en micromanagen. Het gevolg is dat medewerkers geen ruimte ervaren om zelf beslissingen te nemen en blijven afwachten op instructies. De manager interpreteert dit als een gebrek aan proactiviteit of betrokkenheid, terwijl het in werkelijkheid een logisch gevolg is van de manier waarop het werk is georganiseerd.
De fundamentele attributiefout belemmert niet alleen het begrijpen van weerstand, maar zorgt er ook voor dat verandermanagement niet effectief wordt ingezet. Als de focus blijft liggen op het veranderen van individuen, zonder de bredere context aan te passen, blijft het gewenste gedrag uit. Dit leidt tot frustratie bij zowel medewerkers als leidinggevenden. Medewerkers voelen zich onterecht bekritiseerd omdat ze niet ‘mee veranderen’, terwijl ze in feite worden tegengehouden door de structuren waarin ze opereren. Ik zie managers gefrustreerd raken omdat hun inspanningen om verandering te realiseren geen zichtbaar effect hebben.
Hoe je contextgericht verandermanagement toepast
De eerste stap is om te analyseren welke structurele en culturele elementen binnen de organisatie het huidige gedrag in stand houden. Dat betekent dat je niet begint met de vraag waarom medewerkers zich niet aanpassen, maar met de vraag welke krachten ervoor zorgen dat ze hun gedrag behouden. Vaak zijn dit impliciete prikkels zoals beloningssystemen, hiërarchische structuren, sociale normen of praktische werkprocessen. Als je bijvoorbeeld wilt dat teams beter samenwerken, maar de organisatie nog steeds sterke individuele prestatiebeoordelingen hanteert, dan blijft concurrentie tussen collega’s bestaan. In plaats van medewerkers te vragen ‘beter samen te werken’, moet je het systeem aanpassen zodat samenwerking vanzelfsprekend wordt. Dit kun je doen door teamtargets in te voeren waarbij de prestaties van het hele team worden beloond in plaats van individuele resultaten. Daarnaast kun je samenwerking bevorderen door de fysieke en digitale werkomgeving aan te passen. Door bijvoorbeeld interdisciplinaire projectteams te creëren, gezamenlijke werkruimtes in te richten of een intern platform te introduceren waar medewerkers eenvoudig ideeën en best practices kunnen delen.
Een andere belangrijke stap is om psychologische veiligheid te creëren (lees ook: Secure Base Leadership: creëer een veilige omgeving voor groei en resultaten). Gedragsverandering betekent vaak onzekerheid en als medewerkers zich niet veilig voelen om te experimenteren of fouten te maken, zullen ze vasthouden aan hun oude gewoonten. Je kunt een verandering nog zo goed uitleggen, maar als de omgeving die verandering niet ondersteunt, zal het gedrag niet duurzaam veranderen. Managers spelen hierin een sleutelrol: als zij zelf blijven handelen volgens het oude systeem, bijvoorbeeld door controle en hiërarchie te handhaven terwijl ze meer eigenaarschap van medewerkers verwachten, dan zal de gewenste verandering niet optreden. Mensen volgen niet alleen instructies, maar vooral impliciete signalen uit hun omgeving.
Daarnaast is het van belang om te werken met kleine, concrete aanpassingen in de werkomgeving die het gewenste gedrag stimuleren. In plaats van medewerkers te trainen in nieuwe werkwijzen en vervolgens te verwachten dat ze die vanzelf oppakken, moet je nadenken over hoe je de werkcontext zó inricht dat het nieuwe gedrag logisch en makkelijk wordt. Dit principe, bekend uit de gedragswetenschap als ‘nudging’, laat zien dat kleine veranderingen in de omgeving grote effecten kunnen hebben (Thaler & Sunstein, 2008). Denk aan een organisatie die medewerkers meer autonomie wil geven. In plaats van alleen te zeggen dat medewerkers meer verantwoordelijkheid mogen nemen, kun je vergaderstructuren aanpassen, besluitvormingsprocessen delegeren en zorgen dat mensen daadwerkelijk de ruimte krijgen om zelf keuzes te maken.
Niets nieuws onder de zon
Anno 2025 geven deze inzichten een soort van eureka-moment, maar eigenlijk is dit al langer bestaande kennis uit andere disciplines dan de veranderkunde die we nu effectief kunnen inzetten in onze organisaties. Zoals beloofd, neem ik je mee door een aantal eerdere onderzoeken.
In 1951 stelde Kurt Lewin dat gedrag altijd het resultaat is van krachten in de omgeving. In zijn Force Field Analysis-model beschreef hij hoe drijvende krachten verandering bevorderen en remmende krachten verandering tegenhouden. Zijn werk laat zien dat gedragsverandering alleen duurzaam is als je niet alleen focust op motivatie, maar ook op het verminderen van de structurele barrières die mensen tegenhouden om ander gedrag te vertonen. Organisaties die dit principe toepassen, zorgen ervoor dat veranderinitiatieven niet alleen afhankelijk zijn van enthousiasme of overtuiging, maar ook worden ondersteund door een werkklimaat dat verandering logisch en haalbaar maakt (Lewin, 1951).
In 1958 introduceerde Fritz Heider de attributietheorie, waarin hij beschreef hoe mensen gedrag verklaren door oorzaken toe te schrijven aan interne factoren, zoals persoonlijkheid of externe factoren, zoals de situatie. Zijn werk vormt de basis voor het begrip dat gedrag niet op zichzelf staat, maar altijd beïnvloed wordt door de context. In organisaties helpt dit inzicht om medewerkers niet te beoordelen op hun zichtbare gedrag alleen, maar om te onderzoeken welke omgevingsfactoren dat gedrag beïnvloeden (Heider, 1958).
Edward Jones en Victor Harris bouwden hier in 1967 op voort met hun onderzoek naar de fundamentele attributiefout. In hun beroemde experiment toonden ze aan dat mensen zelfs wanneer ze weten dat gedrag wordt beïnvloed door externe omstandigheden, nog steeds geneigd zijn het toe te schrijven aan iemands intenties of persoonlijkheid. Dit verklaart waarom managers vaak de fout maken om weerstand tegen verandering te zien als een individueel probleem, terwijl de echte oorzaken vaak te vinden zijn in hoe werkprocessen, structuren of de cultuur binnen een organisatie zijn ingericht (Jones & Harris, 1967).
Lee Ross introduceerde in 1977 de term fundamentele attributiefout en bracht expliciet in kaart hoe sterk de menselijke neiging is om gedrag los te zien van context. Zijn werk maakt duidelijk dat we, als we verandering willen realiseren, systematisch onze focus moeten verleggen van het individu naar de omgeving. Dit is een fundamentele verschuiving in verandermanagement: in plaats van medewerkers te trainen in ‘nieuw gedrag’, moeten organisaties ervoor zorgen dat de omgeving zodanig wordt ingericht dat dit gedrag als vanzelfsprekend ontstaat (Ross, 1977).
Susan Fiske en Shelley Taylor onderzochten in 1991 hoe mensen informatie verwerken en introduceerden het concept van de Cognitive Miser. Ze ontdekten dat ons brein van nature geneigd is om energie te besparen door te werken met mentale shortcuts, zoals de fundamentele attributiefout. Dit betekent dat we snel oordelen over gedrag zonder de situatie volledig te analyseren. In organisaties verklaart dit waarom verandertrajecten vaak vastlopen: als je de onderliggende context niet aanpakt, blijven mensen in hun automatische denkpatronen hangen en veranderen ze niet, zelfs als ze rationeel begrijpen waarom een verandering nodig is (Fiske & Taylor, 1991).
Richard Thaler en Cass Sunstein brachten in 2008 de Nudge Theory onder de aandacht, waarin ze lieten zien hoe kleine aanpassingen in de omgeving grote gedragsveranderingen kunnen veroorzaken zonder dat mensen zich daar bewust van zijn. Dit idee is van belang voor verandermanagement: als je wilt dat mensen anders handelen, moet je niet alleen op motivatie en instructies vertrouwen, maar ook de werkomgeving zodanig inrichten dat het gewenste gedrag gemakkelijker en aantrekkelijker wordt. Dit betekent bijvoorbeeld dat als je samenwerking wilt bevorderen, je niet alleen kunt vragen om betere samenwerking, maar ook de manier waarop teams functioneren en worden beloond, moet aanpassen (Thaler & Sunstein, 2008).
- J. Fogg introduceerde in 2009 zijn Behavior Model, waarin hij aantoonde dat gedragsverandering alleen plaatsvindt als motivatie, vaardigheden en context in balans zijn. Als een van deze drie ontbreekt, blijft verandering uit. Zijn model benadrukt dat het niet voldoende is om mensen te motiveren of te trainen in nieuwe vaardigheden. De omgeving moet zo zijn ingericht dat het gewenste gedrag de meest logische en eenvoudige keuze wordt. Dit sluit direct aan bij het idee dat succesvolle verandering begint bij het aanpassen van de context (Fogg, 2009).
Ten slotte Daniel Kahneman. Hij toonde in 2011 in Thinking, Fast and Slow aan dat ons denken wordt gedreven door twee systemen: een snel, automatisch systeem dat intuïtieve oordelen velt en een langzamer, analytisch systeem dat rationele afwegingen maakt. De fundamentele attributiefout ontstaat grotendeels in het snelle systeem, dat zonder veel nadenken conclusies trekt over gedrag. In organisaties betekent dit dat leiders en verandermanagers actief strategieën moeten inzetten om context en denkpatronen te veranderen, zodat medewerkers niet automatisch terugvallen op oude routines, maar daadwerkelijk anders gaan handelen (Kahneman, 2011).
Deze onderzoeken laten zien dat gedragsverandering geen kwestie is van simpelweg medewerkers aanspreken op hun houding of motivatie, maar dat de omgeving waarin ze werken een bepalende rol speelt. Als je begrijpt hoe context gedrag stuurt, kun je verandering effectiever en duurzamer maken zonder voortdurend afhankelijk te zijn van individuele overtuigingskracht.
Gedrag verandert pas als de context verandert
Wanneer je de fundamentele attributiefout doorziet, wordt verandermanagement effectiever en minder frustrerend. In plaats van medewerkers als ‘weerstandbieders’ te zien, kun je analyseren welke factoren in de organisatie hun gedrag beïnvloeden en wat je daarin kunt aanpassen. Door obstakels in de werkomgeving weg te nemen en gewenst gedrag gemakkelijker te maken, ontstaat verandering bijna vanzelf. Mensen passen zich aan hun omgeving aan, en als die omgeving verandering ondersteunt, zal hun gedrag op een natuurlijke manier mee evolueren.
Dit inzicht vraagt om een andere manier van kijken naar verandering, een waarin je verder kijkt dan het individu en begrijpt hoe sterk context bepalend is. Pas als je erkent dat gedrag en omgeving onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, kun je verandermanagement effectief inzetten en duurzame resultaten boeken. Uiteindelijk is succesvolle verandering geen kwestie van harder duwen op motivatie, maar van slimmer ontwerpen van de context waarin gedrag plaatsvindt.
Module Verandermanagement & Organisatiekunde
Benieuwd hoe je deze inzichten toepast in jouw werkpraktijk? In onze module Verandermanagement & Organisatiekunde, leer je hoe je gedrag in organisaties duurzaam kunt veranderen: niet door harder te duwen, maar door slimmer te ontwerpen. Meer weten? Vraag nu een persoonlijk adviesgesprek aan of schrijf je direct in.
-Gert Jan Schop, directeur en docent
