Home » Actueel » Essay Leonie Hangoor: Leiderschap van vandaag, lessen voor morgen.

Essay Leonie Hangoor: Leiderschap van vandaag, lessen voor morgen.

In de 13e eeuw verkeerde Engeland in crisis. In November 1272 stierf Hendrik III, koning van Engeland, midden tijdens de deelname van Engeland aan de kruistochten. De zoon van de koning, Eduard, was aan het front en kon de troon niet bestijgen. Door de afwezigheid van de kroonprins was er grote angst dat de onrust over de opvolging een burgeroorlog zou kunnen ontketenen. Daarom kondigde de koninklijke raad af dat: ‘de troon nooit leeg zal zijn; het land nooit zonder monarch zal zijn’ en Eduard werd uitgeroepen tot koning en heerste ‘in absentia’ (in afwezigheid). Deze gebeurtenis vormt de oorsprong van de proclamatie: ‘de koning is dood, leve de koning!’. De koning is dood is de aankondiging dat een vorst is overleden en lang leve de Koning slaat op de opvolger die direct de troon bestijgt na het overlijden van de vorige vorst.

Continuïteit en stabiliteit

Het is lang geleden, maar toch zegt dit iets over een belangrijk kenmerk van leiderschap anno 2021. Leiderschap gaat hand in hand met het zorgen voor continuïteit, stabiliteit en rust, zeker in tijden van crisis. Dat dit nog steeds actueel is, werd zichtbaar tijdens de afgelopen Tweede Kamer Verkiezingen. Demissionair minister-president Rutte is met overmacht herkozen. De Covid-19 pandemie, een crisis van een heel andere orde, heeft hierbij een grote rol gespeeld. Veel kiezers zullen misschien niet inhoudelijk achter het VVD beleid staan, Mark Rutte aan het roer biedt continuïteit zullen velen hebben gedacht.

Als de zin ‘de koning is dood, leve de koning!’ íets oproept is het zeker ook een les in nederigheid voor een leider. Er is tenslotte altijd wel iemand die opstaat als jij weg gaat en het roer overneemt. Het gaat niet alleen over jou, ook over de rust en continuïteit van jouw team. Een trend die de afgelopen jaren zichtbaar was en waarbij wij als leidinggevenden steeds meer een coachende rol hebben ingenomen ten gunste van het team. Vanuit dat perspectief gezien vergt het bieden van continuïteit vandaag de dag van een leider ook het actief sturen op de zelfredzaamheid en samenwerking van een team, zodat ook daarmee continuïteit wordt geborgd. Ook dat is iets wat we Mark Rutte zien doen. Als het ware als een coach aan de zijlijn benadrukt hij in persconferenties: “Denk nou ook zelf na” “Ik reken op u” en andere zinnen waarbij hij de eigen inzet, de eigen verantwoordelijkheid wil stimuleren.

Fase 2 (op basis van feedback ‘buddy’ Suzanne)

Naar aanleiding van de feedback op dit essay ontstond het inzicht dat in sommige gevallen het nodig of wenselijk is dat er juist iemand anders aan het roer komt, omdat de zittend leider niet altijd in het bezit is van de juiste papieren om van continuïteit naar verandering te gaan. De aanname dat de wens voor het aanblijven van een leider staat voor de behoefte aan continuïteit heb ik bijgesteld en zie ik nu ook als een mogelijke keuze gemaakt uit de angst voor verandering.

Niet voor niets heeft Lidewij van der Sluis direct op de eerste pagina van haar boek als overdenking een quote van Zig Ziglar opgenomen: FEAR has two meanings: Forget Everting And Run or: Face Everything And Rise. En hoewel Mark Rutte als leider in de eerste fase het uitstekend heeft gedaan volgens velen, met empathie en verbinding, zijn we op weg naar fase 2, herstel en het bieden van hoop. Dat vraagt om een verandering in leidershapsstijl. Als de B.V. Nederland symbool staat voor de sfeer binnen veel bedrijven en teams op dit moment dat is er in die tweede fase behoefte aan hoop en doelen. Is het wellicht zinvol dat iemand anders nu het stokje overneemt?

Hoop

Een andere leider die uitblonk in het laten zien van leiderschapskwaliteiten die gekenmerkt worden door het uitstralen van rust en het bieden van stabiliteit in roerige tijden was Nelson Mandela. Maar er is ook iets anders waarom hij als voorbeeld voor goed leiderschap wordt geprezen en wat veel beter past bij die tweede fase van herstel. Nelson Mandela bracht hoop. Hij straalde het uit door wat hij zei, maar vooral ook door zijn daden. Hoop hoort zonder twijfel bij goed leiderschap in tijden van crisis. Wanneer we de handreiking van Lidewey van der Sluis ‘Varen in de mist’ lezen is het niet verwonderlijk dat ook deze eigenschap hierin is opgenomen. Zij noemt dit de tweede fase, de herstelfase uit het 3-fasemodel van bestuurskundige wederopbouw. Leidinggeven in die fase biedt ons ruimte voor optimisme, gesprekken met het team waarin weer voorzichtig vooruit mag worden gekeken.

Doelen

Zodra het weer rustiger vaarwater is, kan hoop ook ontstaan in de vorm van gezamenlijke doelen. Het is essentieel voor leiders om teams te kunnen laten samenwerken aan doelen én voor de ‘cohesie’ van een team zoals Martijn Vroemen beschrijft. Als leider dien je de missie duidelijk te maken en ook in gedrag te laten zien dat de doelen gezamenlijk zijn. Dat ook dit niet nieuw is, maakt Johan Op de Beeck, Napoleon-expert en communicatieconsultant ons duidelijk. In zijn boek ‘Napoleon. Inspiratie voor hedendaags management en leidinggeven’ zegt hij: ‘Doelstellingen en het allerbelangrijkste woord dat een organisatie kent: ‘strategie’ komt van het Oudgrieks ‘strategos’ (het leger) en ago (leiden).’ Leidinggeven is zo oud als oorlog voeren. Napoleon was een expert in oorlogsvoering, maar óók in leiderschap. Hij deed dit niet alleen met voorbeeldgedrag, maar door in actie te komen, door zich op te stellen als één van de soldaten. Hij ging (in die tijd ongebruikelijk) eten met de manschappen, voerde regelmatig een gesprek met de soldaten en inspireerde hen door voorafgaand aan belangrijke veldslagen zelf een toespraak te houden en aan het front mee te vechten. In vele brieven van soldaten die geschreven werden naar het thuisfront werden deze toespraken geroemd en zij waren trots om zij aan zij met Napoleon te vechten voor Frankrijk.

Vandaag

Leiderschapskwaliteiten zoals het bieden van rust, hoop en het uitdragen van gezamenlijke doelen in woord én daad zijn essentieel in tijden zoals deze. Maar nu we nog in de crisis zitten, worstelen toch veel leidinggevenden met het invullen van hun leiderschap waarbij deze kwaliteiten juist niet altijd een antwoord bieden. De realiteit van vandaag is dat schermpjes een scheiding hebben gemaakt tussen werkwerelden. Het kantoor als plek voor vergadering, werk en ontmoeting is verdwenen. Hedendaags leiderschap is hierdoor veranderd en als leidinggevende kan het moeilijker zijn om echt te verbinden met het team. Het bieden van rust en hoop is een stuk moelijker geworden wanneer je zodra het scherm uitgaat niet meer zichtbaar bent. En hoe motiveer je om te werken aan doelen wanneer je weet dat sommigen een zieke vader of moeder hebben, worstelen met gevoelens van eenzaamheid of door quarantaine of lockdown weer de kinderen thuis hebben van school. Behaalde doelen vieren in een ‘meet’ is minder feestelijk vanaf die stoel waarop je al de hele dag zit en kijkt naar datzelfde scherm waarop je al de hele dag kijkt in de ruimte waarin je al de hele dag werkt.

Het scherm voor videobellen heeft ervoor gezorgd dat letterlijk de persoonlijke omgeving, de thuissituatie van een team, van collega’s zichtbaar werd. Kinderen die toch even in beeld kwamen en geluiden op de achtergrond of die kat/plant/schilderij/keuken van een collega die ineens zichtbaar werd (voordat we massaal wisten hoe we de achtergrond van ons scherm konden veranderen).

Het heeft aan de ene kant dus een fysieke scheiding veroorzaakt, maar aan de andere kant juist een vergrote zichtbaarheid van iets anders, wat doorgaans niet zichtbaar was. Voor leidinggevenden is dit een kans. Een trend die al de afgelopen jaren is ingezet, waarin we als leidinggevenden meer oog mogen hebben voor de mens met wie we samenwerken. Als er één les is die hopelijk zal worden meegenomen uit deze crisis en als nieuw kwaliteit voor goed leiderschap de geschiedenisboeken in mag gaan dan is het dat menselijkheid en empathie noodzakelijkheid zijn voor goed leiderschap. Een leider moet zich daarbij kwetsbaar durven opstellen. Een leider is immers ook mens. Het is natuurlijk afhankelijk van het team waarin je werkt, maar vertel eens tijdens een online vergadering over die moeilijke dag die je gisteren had en zodra we weer naar kantoor kunnen bespreek dan voor wie dat nog niet wenselijk is, omdat het fijner is om de zorg thuis te kunnen blijven combineren met flexibel werken. Laat zien dat er ruimte mag zijn voor het leven, wat niet stopt als je aan het werk bent.

Morgen

Of het nu tijdens de kruistochten, veldslagen, apartheid of de Covid-19 pandemie is. Het mag duidelijk zijn dat de belangrijkste kenmerken van goed leiderschap in crisis diepgeworteld zijn in de geschiedenis. We kunnen ze terugvinden in het verleden, maar ze gaan over kijken naar de toekomst.

Maar voordat morgen er is worstelen we eerst nog met vandaag en de onzekerheden van die toekomst. Daar horen ook nieuwe kenmerken en kwaliteiten voor goed leiderschap bij. Het is belangrijk om vandaag hierover het gesprek aan te gaan omdat die keuzes het leiderschap van morgen bepalen. Durf het gesprek aan te gaan binnen jouw bedrijf: slepen we iedereen weer terug naar kantoor of durven we als leiders vandaag te kiezen voor een andere morgen? Durven we als leiders een bijdrage te leveren aan het terugbrengen van balans tussen werk en privé door blijvend ruimte te geven aan meer eigen invulling van werktijden? Goed voorbeeld doet goed volgen, wellicht is het goed om niet meer als leidinggevende ‘s avonds en in het weekend te mailen? Faciliteer flexibel werken, implementeer nieuwe werkprocessen die hierbij passen.

Het is belangrijk dat we vandaag nadenken over morgen zodat we goed leiderschap duurzaam kunnen veranderen. Want, zo zegt de Britse psycholoog Tony Crabbe, die recentelijk ‘Een nieuw begin’, de corona-update van zijn bestseller ‘nooit meer druk’ uitbracht: ‘Als we nu niet heel duidelijk voor ogen krijgen hoe we ons leven post-corona willen inrichten, is het straks net als naar de supermarkt gaan met honger.’ Voor je het weet denken we niet meer aan de lessen voor morgen die we hebben geleerd.

Student Leonie Hangoor is 36 jaar, heeft kunstgeschiedenis gestudeerd en is momenteel hoofd bedrijfsvoering bij Hôtes Culture. Leonie heeft gekozen voor de post-hbo- Bedrijfskunde Opleiding Utrecht om zich meer te verdiepen in de bedrijfskunde. Ondanks dat Leonie pas eind dit schooljaar afstudeert, heeft zij nu al veel kennis en inzichten opgedaan waardoor zij allerlei praktische oplossingen binnen de organisatie heeft ingezet.

Advies gesprek aanvragen

Overweeg je deelname aan één van onze opleidingen en wil je meer weten? Vraag dan een adviesgesprek aan met onze programmamanager, Gert Jan Schop. Samen verken je de mogelijkheden die de opleiding biedt en kijk je hoe jouw behoeften en de opleiding met elkaar matcht.