Wie binnen de opleiding Bedrijfskunde, Bedrijfskunde in de Zorg of Technische Bedrijfskunde kiest voor de module Leiderschap en Teammanagement zal de insteek van het “continu verbeteren” vast interessant vinden. Zeker als het gaat om de diverse veranderingen waarmee elk bedrijf of instelling te maken heeft. We noemen de (post)coronatijd en hybride werken, toenemende digitalisering met de online afhandelingen, veranderende wet- en regelgevingen en… niet te vergeten de steeds assertievere klant.
Continu verbeteren
Deze ontwikkelingen vragen om continue aanpassing van processen. Van de leidinggevenden wordt op dat punt veel gevraagd. In ieder geval zullen zij het ‘continu verbeteren’ constant moeten toepassen. Dat vraagt om een gestructureerde en systematische manier van werken en verbeteringen toepassen. Het vraagt tevens om visie, lef, inzicht, kennis van zaken en ook de nodige communicatieve eigenschappen.
Bij continu verbeteren stel je als leidinggevende de volgende vragen (inspiratie en bron: Tulser 2019).
De keuze die ik hier maak is de gerichtheid op de klant:
- Wat is het doel van een proces? En voegt dit waarde toe voor de klant?
- Wat verwacht de klant? Wat moet het proces hem brengen?
- Krijgt hij dat?
- Waarom lukt dat niet? Wat zijn hindernissen en problemen?
- Wat moet je dan verbeteren?
- Wat moet je dan in het systeem veranderen?
Rummler-model
Bij de module Leiderschap en Teammanagement wordt het model van Geary Rummler gebruikt.
Het model van Rummler maakt inzichtelijk dat de negen velden op organisatie-, proces- en medewerkerniveau (daar waar producten en diensten worden geleverd) met elkaar in samenhang het succes en de kwaliteit van de organisatie bepalen. De visie op organisatieniveau moet zijn vertaald naar tactisch en operationeel niveau, zodat mensen weten wat er van hen worden verwacht. De processen in de organisatie moeten een vertaalslag zijn van de te bereiken visie en doelen, zodat deze bijdragen aan een goede dienstverlening. De leidinggevende heeft hierin een belangrijke rol, namelijk de medewerkers moeten weten wat ze moeten doen om binnen de processen de juiste kwaliteit te leveren om de resultaten op organisatieniveau te kunnen bereiken.
Een korte toelichting
Organisatiekwaliteit
De organisatie is verantwoordelijk voor integrale kwaliteit. Dat betekent dat de randvoorwaarden moeten worden gecreëerd voor continu verbeteren. Iets dat vandaag goed is kan morgen verbetering behoeven. Omdat klanten andere eisen stellen of omdat wet- en regelgeving veranderen. Om kwaliteit te borgen en continu te verbeteren hanteer je de stappen van continu verbeteren.
Proceskwaliteit
Proceskwaliteit houdt in dat de organisatie de processen zo efficiënt en effectief mogelijk inricht, borgt en optimaliseert. De processen moeten zodanig zijn ingericht dat er aan het eind een product of dienst voor de klant is gerealiseerd, die voldoet aan de eisen van de klant (en uiteraard binnen de kaders van wet- en regelgeving).
Productkwaliteit
Hier gaat het om de kwaliteit van producten en diensten die het bedrijf biedt. De kwaliteit van deze producten moeten binnen het bedrijf worden verbeterd en geborgd. Met een product of dienst zorgen we dat we voldoen aan de eisen van de klant, volgens de afspraken die met de klant zijn gemaakt.
Waardenstroom
Elk proces hoort waarde toe te voegen en toe te werken naar een doel. Dat noem je de waardenstroom. Bij deze taak breng je de processen in kaart. Dat begint met het vaststellen van de bedoeling: wat moet het proces doen en doet het dat ook (waardenstroom)? Vervolgens visualiseer je de processtappen en stel je het procesdoel vast: datgene wat je voor de klant maakt of doet.
Bezoek de werkvloer (gemba walk)
Om het proces goed in kaart te brengen moet je de werkvloer bezoeken. Observeer en stel vragen aan medewerkers over: stappen die worden gezet, beslispunten, werkverdeling, werkinstructies. Je krijgt zicht op het proces en op problemen en verspillingen in het proces. Bezoek op de werkvloer uit zich met de principes ‘go and see, ask why, show respect’. Je krijgt een beeld van de beleving van medewerkers en stimuleert ook hun betrokkenheid en het nemen van verantwoordelijkheid.
Meten: breng de huidige situatie in kaart
Bij deze taak stel je vast of de klant krijgt wat hij verwacht. Daarvoor moet je de huidige situatie in kaart brengen. Dan kun je vaststellen of het doel wel of niet wordt bereikt. De huidige situatie stel je vast door te meten. Bepaal wat je wilt meten. Denk bijvoorbeeld aan het aantal doorverwijzingen. Een klant wil niet doorverwezen worden maar direct een oplossing voor zijn probleem. Intern kunnen metingen ook gaan over:
- Bewerkingstijden;
- Aantal fouten en bijna-fouten;
- Bewerkingstijd versus doorlooptijd;
- Werkvoorraad;
- Verwerkte aantallen.
Gebruik meten om te verbeteren
De bedoeling van meten is om je te helpen iets écht te begrijpen en te doorgronden. Meten is bedoeld als besturingsinstrument om te verbeteren, en niet als een instrument om te beoordelen of te bepalen wie of wat het beter doet dan een ander. Niet de mens, maar het proces moet daarom object van verbeteren zijn. Bij meten maak je gebruik van cijfers maar het gaat ook over:
- Begrijpen waar en waarom zaken goed of fout gaan in processen;
- Inzicht in prestaties en hoe en waar te verbeteren.
Blijvend meten en het visualiseren van de metingen is nodig. Je wil immers weten wat de situatie is en in welke mate doorgevoerde verbeteringen tot succes leiden. Stephan Obdeijn zegt dit ook heel duidelijk in zijn nieuwste boek “Investeer als een kip met kop”: “Data verandert de definitie van kennis. Kennis is niet meer dan een opsomming of optelsom van gegevens. Juist het kunnen leggen van dwarsverbanden verrijkt en geeft ons meer inzicht en kennis”.
Stel problemen/verspillingen in het proces vast
Als de klant niet krijgt wat hij verwacht, stel je vast waarom dat niet lukt en van welke verspillingen of problemen sprake is. Je bepaalt dus waarom de klantverwachting niet of onvoldoende wordt bereikt. Dat doe je door vast te stellen van welke problemen en verspillingen sprake is in het proces. Maak dit vervolgens visueel zodat alle betrokkenen zicht krijgen op de problemen.
Wat je niet weet of niet ziet kun je niet verbeteren. Visueel management helpt je om processen en problemen zichtbaar te maken voor alle betrokkenen. Bij het signaleren van problemen in de processen ga je kijken of er stappen zijn die geen waarde toevoegen, ofwel ‘verspillingen’ in het proces. Er zijn acht soorten verspillingen te onderscheiden:
(bron: Tulser.com)
| Verspilling | Toelichting |
| Overproductie | Meer leveren dan de klant vraagt |
| Wachten |
Medewerkers wachten in het proces op wat collega’s voor hen in het proces moeten aanleveren |
| Beweging | Onnodige bewegingen van mensen of machines (bijv. veel lopen om spullen te pakken). |
| Transport | Onnodig verplaatsen van materiaal of van onderhanden werk van de ene medewerker naarde andere. |
| Voorraad | Voorraden die niet direct nodig zijn in het onderhanden zijnde werk. |
| Correctie | Fouten die leiden tot correctie- en herstelwerk. |
| Overbewerking | Stappen in het proces die niet nodig zijn, dus overbodig zijn. |
| Talent | Medewerkers onvoldoende inzetten op basis van hun talenten. |
Kortom, een interessante insteek, het continue verbeteren met een hoofdrol voor de leidinggevende en zijn team. Binnen de module, waarin Leiderschap en Teamontwikkeling centraal staat, worden de diverse analyse-vragen van Rummler behandeld en dit model wordt dan vergeleken met andere handzame modellen en aanpakken. Welkom bij Technische Bedrijfskunde, welkom bij de module Leiderschap en Teammanagement.
-Hans Prinsen, docent Leiderschap & Teammanagement
Nieuwsgierig naar de opleiding Technische Bedrijfskunde of de module Leiderschap en Teammanagement? Neem contact met ons op via contact@bkou.nl. Een van onze adviseurs neemt dan zo snel mogelijk contact met je op om een adviesgesprek in te plannen. In dat gesprek kijken we of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen. Je kunt ook rechtstreeks een adviesgesprek aanvragen.
