Toekomstdenken: veranderen met de toekomst in beeld

​Een paar maanden geleden rondde ik een cursus toekomstdenken in bestuur en beleid af aan de Universiteit Utrecht. In een eerder artikel over toekomstdenken schreef ik daarover als eerste verkenning. Toen ging het vooral om de vraag wat toekomstdenken wel en niet is. Niet voorspellen, maar beter omgaan met onzekerheid. Niet links of rechts, maar expliciet maken welke waarden meespelen. Niet een set scenario’s die na een inspirerende middag in een la verdwijnt. Wel een manier om betere gesprekken te voeren over keuzes die later gevolgen hebben.

Door Gert Jan Schop

Waarom verandermanagement meer toekomstdenken nodig heeft

Die eerste conclusie staat voor mij nog steeds overeind. Toekomstdenken gaat niet over zeker weten wat er komt. Het gaat over beter leren omgaan met onzekerheid, met tijd, met macht en met de aannames die ons handelen sturen. Sinds die cursus is afgerond, merk ik vooral dat dit denken iets doet met mijn blik op organisatieverandering.

Dat verraste me niet helemaal. Veranderen is al langer een belangrijk deel van mijn werk en denken. Organisaties veranderen voortdurend. Soms bewust, soms halfbewust, soms pas wanneer de druk zo groot is dat niets doen geen optie meer lijkt. Veel verandertrajecten beginnen met urgentie. De arbeidsmarkt knelt. Technologie ontwikkelt zich snel. De kwaliteit moet omhoog. De kosten moeten omlaag. Medewerkers willen meer ruimte. Klanten, studenten, burgers of cliënten verwachten iets anders.

Daarna volgt vaak een bekende route. Er komt een visie, een veranderplan, een planning, een programmastructuur en een verhaal over waarom het nu echt anders moet. Dat is begrijpelijk. Zonder richting en ordening wordt verandering al snel rommelig. Toch zit daar ook een risico. Veel verandermanagement doet alsof de gewenste toekomst al helder genoeg is. De vraag wordt dan vooral hoe mensen meekomen, hoe weerstand wordt verminderd en hoe het plan goed wordt uitgevoerd.

Maar bij veel veranderingen is juist het toekomstbeeld zelf onzeker, betwist of te smal. Dan is de vraag niet alleen: hoe krijgen we deze verandering voor elkaar? De betere vraag is eerst: welke toekomst zijn we eigenlijk aan het organiseren?

In dit artikel werk ik vijf inzichten uit die mij daarbij helpen. Ze gaan over toekomstbeelden, korte termijn druk, veranderlogica’s, verbeelding en de vraag wie namens de lange termijn mee mag praten. Samen maken ze zichtbaar waarom toekomstdenken geen extraatje is naast verandermanagement, maar een manier om verandering scherper, duidelijker en duurzamer te maken.

​

Elk veranderplan bevat een toekomstbeeld

Een eerste inzicht is eenvoudig, maar in de praktijk nogal scherp: veranderen is altijd werken met toekomstbeelden. Ook als niemand dat zo noemt.

Een organisatie die digitaliseert, heeft een beeld van de toekomst van werk. Een bestuur dat inzet op schaalvergroting, heeft een beeld van de toekomst van de markt of de publieke sector. Een opleiding die haar curriculum vernieuwt, heeft een beeld van de professional van morgen. Een zorgorganisatie die processen standaardiseert, heeft een beeld van kwaliteit, betaalbaarheid en vakmanschap.

Die beelden zijn niet neutraal. Ze bepalen welke problemen serieus worden genomen en welke niet. Ze bepalen welke oplossingen logisch lijken. Ze bepalen ook wie invloed krijgt. Als het dominante toekomstbeeld is dat technologie vooral efficiëntie brengt, krijgen andere vragen minder ruimte. Wat doet technologie met professioneel oordeel? Wat gebeurt er met afhankelijkheid van leveranciers? Welke kennis verdwijnt uit de organisatie? Wie ervaart de verandering als vooruitgang en wie vooral als verlies?

Veel verandertrajecten beginnen te laat met dit gesprek. Eerst wordt de richting vastgesteld, daarna mogen mensen reageren. Dan lijkt weerstand een probleem van communicatie of houding. Maar soms is weerstand juist een signaal dat het onderliggende toekomstbeeld te smal is. Mensen voelen dat er iets niet klopt, ook als ze dat nog niet precies kunnen verwoorden.

Voor verandermanagement betekent dit dat de diagnose breder moet worden. Niet alleen kijken naar processen, gedrag, structuur en cultuur, maar ook naar de toekomstbeelden die in de organisatie rondgaan. Welke woorden komen steeds terug in strategiedocumenten? Wat wordt vanzelfsprekend genoemd? Wat heet realistisch? Wat wordt als naïef weggezet? En wie bepaalt dat eigenlijk?

Daar zit voor mij een belangrijke brug tussen toekomstdenken en veranderen. Een veranderkundige die toekomstbeelden niet onderzoekt, werkt vaak aan de uitvoering van een verhaal dat al gekozen is. Soms is dat prima. Maar bij complexe opgaven is dat te mager. Dan moet het verhaal zelf onderwerp van gesprek worden.

Toekomstdenken voorkomt een te smal veranderverhaal

Veel organisaties hebben een voorkeur voor overzicht. Dat is logisch. Bestuurders, managers en toezichthouders moeten keuzes maken. Teams willen weten waar ze aan toe zijn. Een plan geeft rust. Cijfers geven houvast. Modellen maken een complexe werkelijkheid bespreekbaar.

Toch kan precies daar de versmalling beginnen. Een veranderverhaal gaat dan klinken alsof er geen alternatief is. De markt vraagt dit. De benchmark laat dit zien. De technologie dwingt ons. De cijfers bewijzen het. De toekomst wordt dan niet meer onderzocht, maar gepresenteerd als voldongen feit.

In de literatuur over toekomstdenken wordt daar stevig voor gewaarschuwd. De Rijk en Feitsma (2023) laten zien hoe toekomstverkenningen kunnen verschuiven richting technocratische versmalling. De toekomst wordt dan vooral een set modelpaden, cijfers en doelen. Dat kan nuttig zijn, maar het heeft ook een prijs. Andere vragen verdwijnen naar de achtergrond. Welke waarden staan op het spel? Welke manier van leven, werken of organiseren wordt eigenlijk normaal gemaakt? Welke alternatieven zijn nog voorstelbaar?

In organisaties gebeurt iets vergelijkbaars. Een veranderprogramma kan vol zitten met dashboards, roadmaps, KPI’s, maturityscans en businesscases, terwijl het gesprek over waarden en belangen nauwelijks wordt gevoerd. Dan krijgt verandering een technische taal. Voor een kleine groep is die taal helder. Voor veel anderen voelt ze afstandelijk. Zij worden uitvoerders van een toekomst die elders is ontworpen.

Dat is geen klein stijlprobleem. Het raakt eigenaarschap. Mensen verbinden zich niet duurzaam aan een spreadsheet. Ze willen begrijpen waarom iets nodig is, wat het betekent voor hun werk, welke pijn erbij hoort en welke toekomst ermee dichterbij komt. Niet iedereen hoeft het met elke keuze eens te zijn. Maar wie alleen de uitkomst hoort en niet de afweging, voelt zich al snel buitengesloten.

Daarom moet een toekomstbewuste veranderaanpak expliciet maken welke keuzes onder de techniek liggen. Gaat snelheid boven zorgvuldigheid? Gaat standaardisatie boven professionele ruimte? Gaat groei boven stabiliteit? Gaat kostenreductie boven kwaliteit van werk? Zulke vragen zijn ongemakkelijk, maar volwassen verandering kan niet zonder.

Een goed begeleid verandertraject kan nog steeds de verkeerde toekomst dichterbij brengen. Dat is misschien een ongemakkelijke tekst, maar hij klopt wel: netjes implementeren is niet genoeg als het toekomstbeeld te arm is.

Veranderen is investeren in later

Een tweede lijn die mij is bijgebleven, gaat over tijd. Veel verandertrajecten zijn in feite investeringen. Je neemt nu moeite, onzekerheid of pijn voor een opbrengst die later moet komen.

Jacobs (2016) beschrijft dit in de context van langetermijnbeleid. Zijn analyse is politiek-bestuurlijk, maar voor organisaties heel herkenbaar. De kosten van verandering zijn vaak direct zichtbaar: extra werk, nieuwe routines, verlies van comfort, onzekerheid over rollen, tijdelijke daling van productiviteit. De baten liggen verder weg: betere samenwerking, minder fouten, meer kwaliteit, gezondere werkdruk, sterkere dienstverlening.

Daarbij komt nog iets: de groep die nu betaalt, is niet altijd de groep die later profiteert. Een nieuw IT-systeem kan de werkvloer veel tijd en frustratie kosten, terwijl de eerste winst vooral terechtkomt bij managementinformatie. Een reorganisatie kan medewerkers onzekerheid geven, terwijl de organisatie als geheel flexibeler wordt. Een opleidingstraject kan veel inzet vragen van professionals, terwijl klanten of cliënten pas later merken dat de kwaliteit stijgt.

Als die verdeling niet eerlijk wordt besproken, ontstaat voorspelbare weerstand. Niet omdat mensen tegen verandering zijn, maar omdat ze rationeel kijken naar wat zij moeten inleveren en wat daar tegenover staat. Verandermanagement maakt zich soms te makkelijk af van deze realiteit. Dan heet het weerstand, terwijl het eigenlijk een verdelingsvraag is.

Toekomstdenken helpt om dit scherper te zien. Het dwingt om te vragen: wie draagt nu de last, wie krijgt later de opbrengst en hoe geloofwaardig is die belofte? In organisaties met veel veranderervaring is dat laatste extra belangrijk. Medewerkers hebben vaak al meerdere programma’s zien langskomen. Eerst was dit belangrijk, daarna dat. Eerst moest alles decentraal, later weer centraal. Eerst ruimte, later controle. Dan is afwachten geen cynisme, maar soms een rationele overlevingsstrategie.

Wie duurzame verandering wil, moet daarom niet alleen een mooi toekomstbeeld schetsen, maar ook geloofwaardigheid organiseren. Dat betekent dat bestuur en management zichzelf vastleggen. Niet alleen zeggen dat iets belangrijk is, maar het opnemen in besluitvorming, budgetten, rollen, overlegstructuren, HR-cyclus en kwaliteitszorg. Dat sluit aan bij een eerder inzicht waarover ik schreef: gedrag verandert pas duurzaam als ook de context verandert waarin mensen werken. Zonder die context blijft de toekomst een belofte zonder dragende structuur.

Niet één blauwdruk, maar meerdere veranderlogica’s

Veel verandermanagement heeft een planmatige reflex. We formuleren een doel, maken een analyse, richten een programma in, bepalen mijlpalen en sturen op voortgang. Die manier van werken is niet verkeerd. Bij overzichtelijke vraagstukken kan zij heel bruikbaar zijn.

Het probleem ontstaat wanneer deze logica overal op wordt geplakt. Bij complexe veranderingen is de toekomst niet voldoende voorspelbaar om vanuit één route te werken. Dan is een blauwdruk vaak te vroeg, te smal of te stellig.

Mangnus, Oomen, Vervoort en Hajer (2021) maken onderscheid tussen verschillende manieren om met de toekomst om te gaan. Toekomstdenken kan voorspellend zijn, maar ook verkennend, experimenteel en kritisch. Dat onderscheid is voor verandermanagement zeer bruikbaar.

Soms moet je voorspellen en plannen. Je hebt gegevens nodig, capaciteit, budgetten, risicoanalyses en mijlpalen. Soms moet je scenario’s verkennen, omdat meerdere ontwikkelingen plausibel zijn. Soms moet je experimenteren, omdat je pas in de praktijk ontdekt wat werkt. En soms moet je kritisch bevragen welk dominant verhaal de organisatie gevangen houdt.

In veel organisaties beginnen we bij de laatste stap: plannen. Terwijl de eerdere stappen nog niet goed zijn gedaan. Er is dan nog niet echt verkend welke toekomsten denkbaar zijn. Er is nog niet getest welke aannames kloppen. Er is nog niet kritisch gekeken naar belangen, macht en blinde vlekken. Dan lijkt het veranderplan stevig, maar rust het op drijfzand.

Een toekomstbewuste veranderaanpak gebruikt dus meerdere veranderlogica’s. Eerst ruimte maken om aannames te onderzoeken. Dan alternatieven verkennen. Daarna experimenteren met kleine maar echte stappen. En pas vervolgens vertalen naar planning, besluitvorming en borging.

Dat klinkt trager, maar dat is vaak niet zo. Eerst kijken, anders kijken, anders denken en dan pas doen.

Verbeelding is geen luxe bij organisatieverandering

In organisaties klinkt verbeelding soms wat zacht. Alsof het gaat om posters, inspiratiesessies of creatieve werkvormen. Maar verbeelding is veel fundamenteler. Zonder verbeelding kun je geen andere werkelijkheid serieus nemen.

Hajer (2017) schrijft over de macht van verbeelding. Toekomstbeelden bepalen wat voorstelbaar wordt en wat niet. Dat geldt ook in organisaties. Als iedereen zich de toekomst alleen kan voorstellen als efficiënter, digitaler en goedkoper, dan worden andere richtingen moeilijk bespreekbaar. Bijvoorbeeld: menselijker, lokaler, trager, professioneler, eenvoudiger of democratischer.

Verbeelding heeft dus invloed op macht. Wie het dominante toekomstbeeld bepaalt, bepaalt mede de veranderagenda. Daarom is het belangrijk dat verbeelding niet alleen aan bestuur, strategieafdelingen of externe adviseurs wordt overgelaten. De werkvloer, klanten, studenten, cliënten, partners en toekomstige gebruikers hebben ook beelden van wat wenselijk of onwenselijk is.

Dat vraagt om andere ruimtes in organisaties. Niet elke verkenning past in de reguliere vergaderstructuur. Soms zijn tijdelijke werkplaatsen nodig, waarin mensen buiten de dagelijkse druk kunnen onderzoeken, schetsen, testen en terugkijken. Hajer noemt zulke plekken soft spaces: informele of half-formele ruimtes waar nieuwe combinaties mogelijk worden.

Daar raakt toekomstdenken aan een ander punt waarover ik eerder schreef: zonder mentale ruimte geen verandering. Wie mensen vraagt om anders te kijken, te leren en nieuwe routines te ontwikkelen, moet ook rust en ritme organiseren om dat denken mogelijk te maken.

Voor verandermanagement is dat relevant. Veel organisaties willen vernieuwing, maar organiseren vooral controle. Alles moet meteen passen in bestaande procedures, budgetten en verantwoordingslijnen. Dan krijgt het nieuwe nauwelijks lucht. Aan de andere kant mag verbeelding ook niet vrijblijvend blijven. Een inspirerende sessie zonder verbinding met besluiten, middelen en eigenaarschap is net zo goed een doodlopende weg.

De kunst zit in de koppeling. Ruimte maken om anders te denken en daarna zorgen dat goede inzichten landen in beleid, processen, rollen, investeringen en routines.

Verandering ontstaat in netwerken, niet alleen in programma’s

Een andere gedachte uit de literatuur is dat duurzame verandering zelden voortkomt uit één interventie. Ze ontstaat eerder uit een combinatie van experimenten, relaties, cultuurverandering en institutionele aanpassingen.

In onderzoek naar maatschappelijke veranderstrategieën wordt wel onderscheid gemaakt tussen scaling out, scaling up en scaling deep. Vrij vertaald: werkende praktijken verspreiden, regels en structuren aanpassen en betekenis, waarden en cultuur veranderen. Voor organisaties is dat een nuttige driedeling.

Veel verandertrajecten doen vooral één van de drie. Er zijn pilots, maar de regels veranderen niet mee. Er is training, maar de KPI’s sturen oud gedrag. Er is een nieuw proces, maar de betekenis voor vakmanschap en identiteit blijft onbesproken. Dan ontstaat losse beweging zonder echte verandering.

Potjer (2025) gebruikt in haar denken over de polder een vergelijkbare beweging. Complexe verandering vraagt minder fabriek-logica en meer netwerk-logica. Niet alles opknippen, toewijzen en controleren, maar beginnen bij relaties, experimenteren in de praktijk en zoeken naar meervoudige waarde.

Dat sluit goed aan bij wat ik in organisaties vaak zie. Formele macht is nodig, maar zelden genoeg. Een veranderprogramma zonder informele leiders, vakmensen, dwarsdenkers en verbindende figuren blijft kwetsbaar. Andersom blijven lokale initiatieven klein als bestuur, beleid, HR, IT en financiën niet meebewegen.

Toekomstbewust veranderen vraagt dus om coalities. Niet als modieus woord, maar heel praktisch: wie kan de verandering dragen, wie kan blokkades wegnemen, wie kan betekenis geven, wie kan tegenspraak organiseren en wie kan helpen volhouden als de eerste energie wegzakt?

Daarmee verandert ook de rol van de veranderaar. Die is niet alleen projectleider, procesbegeleider of communicator, maar ook ontwerper van relaties en leerprocessen. Iemand die ziet waar energie zit, waar regels knellen, waar verhalen botsen en waar kleine experimenten kunnen uitgroeien tot nieuw normaal.

De lange termijn heeft een stoel nodig

Een laatste punt raakt aan legitimiteit. Als een verandering gevolgen heeft voor later, wie bewaakt dan dat latere perspectief?

Karnein (2016) schrijft over de vraag of toekomstige generaties vertegenwoordigd kunnen worden. Perfect kan dat niet. Mensen in de toekomst kunnen ons niet kiezen, corrigeren of vertellen wat zij straks belangrijk vinden. Toch betekent dat niet dat we hun belangen kunnen negeren. We kunnen wel procedures ontwerpen die zorgvuldiger omgaan met wat nu nog geen stem heeft.

Vertaald naar organisaties gaat het niet alleen om toekomstige generaties in grote zin. Het gaat ook om toekomstige collega’s, toekomstige studenten, toekomstige cliënten, toekomstige klanten en teams die over twee jaar moeten werken met de systemen, afspraken en schulden die nu worden gemaakt.

In verandertrajecten ontbreekt dat perspectief vaak. De mensen die later de gevolgen dragen, zitten niet aan tafel. Of ze zijn er wel, maar zonder echte invloed. Daarom wint de korte termijn makkelijk. De deadline, het budgetjaar, de druk van het bestuur of de zichtbare quick win krijgen voorrang.

Swinkels, De Vette en Toom (2025) laten in hun werk over Future Design zien dat het helpt om mensen tijdelijk te laten denken vanuit toekomstige generaties. Hara en collega’s (2023) combineren dat met backcasting en systeemdenken: eerst een toekomstbeeld vormen, dan terugredeneren naar wat nu nodig is en tegelijk zichtbaar maken welke oorzaken en gevolgen met elkaar samenhangen.

Voor organisaties hoeft dat niet meteen groot of ingewikkeld te zijn. De principiële vraag is belangrijker: krijgt de lange termijn structureel een plek in besluitvorming? Niet als losse morele oproep, maar als onderdeel van de manier waarop besluiten worden voorbereid, getoetst en bijgesteld.

Dat kan door aannames expliciet te maken. Door frictiepunten te benoemen. Door peer review te organiseren. Door voortgang niet alleen te meten in mijlpalen, maar ook in gedrag en routines. Door bij elk groot veranderbesluit te vragen: welke schade schuiven we door, welke waarde bouwen we op en wie moet hiermee leven als het projectteam allang weg is?

Van veranderplan naar toekomstgesprek

Alles bij elkaar heeft toekomstdenken mijn blik op verandermanagement niet vervangen, maar wel aangescherpt. Veel bekende veranderkundige thema’s blijven belangrijk: leiderschap, communicatie, eigenaarschap, structuur, cultuur, leren, weerstand en borging. Maar toekomstdenken zet er een andere vraag onder.

Niet alleen: hoe begeleiden we mensen naar de gekozen richting?

Maar ook: hoe is die richting eigenlijk gekozen?

Niet alleen: hoe verminderen we weerstand?

Maar ook: welk signaal zit er in die weerstand over het toekomstbeeld, de verdeling van lasten of het vertrouwen in de belofte?

Niet alleen: hoe halen we de planning?

Maar ook: welke tijdshorizon wint hier eigenlijk en wat verliezen we als alles door het kwartaalritme wordt bepaald?

Daarmee wordt verandermanagement minder een implementatieklus en meer een vorm van gezamenlijk onderzoeken, kiezen en volhouden. Dat vraagt om het controlparadigma los te laten en meer te werken vanuit vertrouwen en commitment. Vooral bij complexe veranderingen is dit waarschijnlijk ook effectiever.

Want organisaties veranderen niet in een lege ruimte. Ze veranderen onder druk van beelden over de toekomst. Sommige beelden zijn hoopvol, andere bedreigend. Sommige zijn breed gedeeld, andere worden opgelegd. Sommige openen ruimte, andere sluiten alternatieven af.

De opdracht voor verandermanagement is daarom niet alleen om beweging te organiseren. De opdracht is ook om het gesprek over de toekomst volwassen te maken. Welke toekomst nemen we aan? Welke toekomst maken we waarschijnlijker? Wie mag daarover meepraten? Welke offers vragen we nu en voor wie? Welke beloftes doen we en hoe maken we die geloofwaardig?

Misschien is dat voor mij de belangrijkste opbrengst van de cursus toekomstdenken. Een veranderplan is nodig, maar komt eigenlijk pas later. Eerst moet het toekomstgesprek beter.

Wie verandert zonder toekomstdenken, loopt het risico vooral het heden te optimaliseren. Wie de toekomst serieus meeneemt, maakt van verandering geen route naar één vast eindpunt, maar een lerend proces waarin organisaties bewuster kiezen wat zij willen doorgeven, beschermen en vernieuwen.

Verder leren over veranderen met de toekomst in beeld

Wie zich bezighoudt met verandering, werkt altijd met beelden van later. Soms expliciet, vaak impliciet. Juist daarom vraagt verandermanagement om meer dan een plan, planning of programmastructuur.

In de opleidingen, leergangen en modules van BKOU rond veranderkunde, leiderschap en organisatieontwikkeling onderzoek je hoe je beweging organiseert én hoe je de lange termijn daarin serieus meeneemt. Zodat verandering niet alleen uitvoerbaar wordt, maar ook betekenisvol, geloofwaardig en duurzaam.

– Gert Jan Schop is organisatieadviseur, ondernemer en algemeen directeur van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht. Hij heeft ruim 30 jaar ervaring met strategie, bedrijfsvoering en verandermanagement. Bij BKOU geeft hij les in Verandermanagement & Organisatiekunde en begeleidt hij afstudeerders. Daarnaast adviseert hij organisaties bij complexe verandertrajecten. Praktisch, scherp en altijd met oog voor mensen.