Hoe bouw je aan een teamcultuur waarin vertrouwen, veiligheid en eigenaarschap vanzelfsprekend zijn? Volgens Rosanna Boon, manager bij Reclassering Inforsa en student Bedrijfskunde, is vertrouwen niet alleen een gevoel maar ook een bewuste leiderschapskeuze. Voor de module Leiderschap en Teammanagement schreef zij onderstaand essay.
Vertrouwen en veiligheid als basis van effectief leiderschap
In veel teams zijn de resultaten op orde, terwijl vertrouwen en echte verbinding ontbreken. Feedback wordt weinig gegeven, spanningen blijven onder de oppervlakte en lastige gesprekken worden vermeden. Medewerkers zijn betrokken en deskundig, maar voelen zich onvoldoende met elkaar verbonden. Dit is een dynamiek die ik in de praktijk regelmatig hoor en zie. Juist in een tijd van personeelskrapte en de toegenomen mogelijkheden voor hybride werken is het voor mij steeds duidelijker geworden hoe belangrijk het is dat mensen zich prettig en veilig voelen op het werk.
In dit essay betoog ik dat vertrouwen en veiligheid de basis vormen van effectief leiderschap. De coronacrisis en de periode daarna hebben het leiderschap in teams blijvend veranderd. Hybride werken is een vast onderdeel geworden en de werkdruk is toegenomen. Hierdoor is het nog zichtbaarder geworden welke keuzes leiders maken en welk gedrag zij daarmee oproepen.
“Een team is niet een groep mensen die samenwerken, maar een groep mensen die vertrouwen, respect en elkaars unieke talenten waarderen.” (Lencioni, 2002).
Deze uitspraak onderstreept mijn stelling dat vertrouwen geen spontaan bijproduct is van samenwerking, maar een fundamentele voorwaarde voor effectief teamfunctioneren. In zowel wetenschappelijke als praktijkgerichte literatuur wordt vertrouwen benoemd als een cruciale factor voor leren en ontwikkelen in teams. Onderzoek naar psychologische veiligheid laat zien dat teams beter functioneren wanneer leiders ruimte maken voor vragen, twijfel en verschil, omdat dit het leervermogen en de veerkracht van teams vergroot (Edmondson, 2019). Hiermee onderbouw ik mijn eerste argument: psychologische veiligheid vergroot het leervermogen en de prestaties van teams.
Vertrouwen kan daarbij niet worden gezien als een individuele eigenschap, maar als een systeemkenmerk dat ontstaat binnen de context die door leiderschap wordt gecreëerd (Vroemen, 2020). Wanneer deze context ontbreekt, blijven teams vaak functioneel en defensief werken. Samenwerking is dan vooral gericht op het uitvoeren van taken en het vermijden van risico’s, in plaats van op gezamenlijk leren en het benutten van verschillen. Dit vormt mijn tweede argument: vertrouwen is geen persoonlijke eigenschap, maar een systeemkenmerk dat mede wordt gevormd door leiderschap.
Deze dynamiek ontstaat zelden uit bewuste intentie. Veel processen in teams verlopen onbewust, waardoor patronen zich herhalen zonder dat dit expliciet wordt aangestuurd. Juist dit maakt het voor leiders complex om zicht te krijgen op wat onder de oppervlakte speelt. Het ontbreken van vertrouwen wordt vaak pas zichtbaar wanneer teams onder druk komen te staan, bijvoorbeeld in crisissituaties. In zulke situaties worden juist onuitgesproken emoties, aannames en spanningen zichtbaar die het gedrag in teams sterk beïnvloeden (Moes, 2021).
Crisis: wanneer leiderschap zichtbaar wordt
Juist in tijden van crisis wordt voor mij zichtbaar wat leiderschap werkelijk vraagt. In crisissituaties wordt een derde kernargument zichtbaar: sturen op controle ondermijnt op termijn eigenaarschap en verantwoordelijkheid in teams. Onder druk zie ik hoe snel er wordt gekozen voor beheersen en begrenzen om grip, overzicht en rust te creëren. Dat is begrijpelijk, maar die keuze heeft gevolgen voor hoe professionals zich uitspreken en verantwoordelijkheid nemen. Dit vraagt het vermogen om te vertragen en niet direct te handelen vanuit de behoefte aan controle, juist wanneer de druk hoog is (Ardon, 2023).
In crisissituaties is directief leiderschap nodig, maar voor mij zit het verschil in de manier waarop dit wordt ingevuld. Richting geven op doelen, kaders en prioriteiten is noodzakelijk, zonder dat eigenaarschap in de uitvoering verschuift naar mij als leidinggevende. Vertrouwen is daarbij geen vrijblijvendheid. Het vraagt om scherpe verwachtingen, rolzuiverheid en duidelijke feedback. Leiderschap laat zich voor mij zien in de keuze om onder spanning niet alles over te nemen, maar nabijheid en richting te combineren, zodat veiligheid, kwaliteit en eigenaarschap behouden blijven.
Dit vraagt van een leidinggevende specifieke competenties: procesbewustzijn, zelfreflectie, conflicthantering, het stellen van duidelijke kaders en het bevorderen van psychologische veiligheid binnen teams.
Automatische piloot of bewust kiezen?
In crisissituaties is de druk hoog. Er moet snel worden gehandeld en medewerkers kijken vanzelf naar de leidinggevende voor oplossingen. In zulke momenten reageren mensen, en dus ook leiders, vaak op de automatische piloot. Juist dan is het lastig om afstand te nemen en bewust stil te staan bij het eigen handelen.
Het keuzekruispunt van Martijn Vroemen biedt in deze situaties een helpend reflectiemodel. Het maakt zichtbaar dat leiders in een crisis steeds opnieuw voor vergelijkbare keuzes staan. Het model laat zien dat snelle oplossingen op korte termijn vaak rust geven, maar ook gevolgen hebben. Wanneer een manager structureel problemen overneemt, leren medewerkers dat eigen initiatief minder nodig is. Het laten van verantwoordelijkheid vraagt daarentegen om nabijheid, duidelijkheid en aandacht. Hiermee versterkt het juist het eigenaarschap en het vertrouwen binnen het team. Het werken met dit model heeft mij geholpen om binnen het management het gesprek te voeren over bewust kiezen in plaats van automatisch reageren. Door expliciet stil te staan bij gemaakte keuzes wordt zichtbaar welk gedrag wordt versterkt en welke dynamiek in stand blijft. Daarmee markeert het de beweging van onbewust bekwaam handelen naar bewust bekwaam leiderschap.
Conclusie: Vertrouwen als dagelijkse leiderschapskeuze
Vertrouwen in teams ontstaat niet door goede intenties, maar door wat leiders dagelijks laten zien. Juist daarom vraagt leiderschap om bewustwording: wat doe ik, wanneer doe ik het en waarom kies ik op dat moment voor deze interventie? In mijn ervaring hebben juist kleine keuzes in gedrag vaak meer invloed dan grote besluiten. Open communicatie ontstaat wanneer leiders bereid zijn spanning niet weg te nemen, maar deze te verdragen en te benoemen. Dit is nog belangrijker geworden door de mogelijkheden van hybride werken en de ontwikkelingen na de pandemie.
Leiderschap nodigt daarmee meer dan ooit uit tot reflectie op het eigen handelen: welke keuzes maak ik onder druk, welke patronen versterk ik en welk gedrag nodig ik hiermee uit in mijn team? Onder druk kies ik soms te snel voor oplossen, terwijl ik weet dat ik daarmee het eigenaarschap en het vertrouwen in mijn team verzwak.
Dit bevestigt mijn stelling dat vertrouwen geen gevoel is, maar een bewuste leiderschapskeuze, die zichtbaar wordt in wat leiders doen, laten en verdragen, juist wanneer het spannend wordt.
NB De foto is gemaakt tijdens paardencoaching. Ook daarbij gaat het om contact, vertrouwen en leiderschap!
-Rosanna Boon
De gebruikte bronnen voor dit artikel zijn gebundeld in een PDF en via deze link te downloaden.
Meer weten over deze module of de opleiding Bedrijfskunde?
Deze bijdrage is geschreven in het kader van de module Leiderschap en Teammanagement als onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde. In deze praktijkgerichte module werk je aan jouw stijl van leidinggeven, teamontwikkeling, teameffectiviteit en het versterken van eigenaarschap en samenwerking. Benieuwd wat de module Leiderschap en Teammanagement of de volledige opleiding Bedrijfskunde voor jouw professionele ontwikkeling of organisatievraagstuk kan betekenen? Vraag een persoonlijk adviesgesprek aan. In dat gesprek kijken we samen of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen.
