Verandering is een uitdaging die op meerdere niveaus speelt en ik merk in mijn werk keer op keer dat een te sterke focus op strategie, planning en doelstellingen – wat we de bovenstroom noemen – vaak niet voldoende is om een duurzame transformatie te realiseren. Wat werkelijk het verschil maakt, is de minder zichtbare, maar even belangrijke onderstroom, waarin menselijk gedrag, cultuur en de context waarin de verandering plaatsvindt centraal staan.
In deze inleiding wil ik je meenemen in de complexe wereld van verandermanagement, waarin de balans tussen ons rationele denken en onze emotionele drijfveren bepalend is voor succes. Dit spanningsveld tussen ratio en emotio, oftewel de logische en de emotionele kant van verandering, vormt de kern van mijn benadering.
Switch: Hoe je dingen verandert als verandering moeilijk is
In het boek Switch: How to Change Things When Change Is Hard van Chip en Dan Heath worden twee krachtige metaforen geïntroduceerd die mijn visie op verandering sterk hebben beïnvloed: de Berijder en de Olifant. De Berijder vertegenwoordigt ons rationele vermogen, het deel van ons dat plant, analyseert en strategische beslissingen neemt. Hij is de architect van onze veranderplannen, degene die een duidelijke koers uitzet en structuur aanbrengt. Maar zonder de energie, de emotionele betrokkenheid en de intrinsieke kracht van de Olifant – die symbool staat voor onze instinctieve en emotionele reacties – blijft de Berijder vaak verlamd en komen de plannen niet tot uitvoering. Het is immers de Olifant die, wanneer zij op de juiste wijze wordt aangesproken, in beweging komt door motivatie, passie en een gevoel van urgentie, maar die ook weerstand kan bieden als er onvoldoende aansluiting is bij haar diepgewortelde behoeften. Mijn ervaring leert dat een succesvolle verandering niet louter gebaseerd kan zijn op een strak doordachte strategie. Wanneer we ons uitsluitend richten op de bovenstroom, missen we de betrokkenheid en het enthousiasme van mensen. Zonder een emotionele aansluiting zullen zelfs de meest logische en goed gestructureerde plannen moeite hebben om in de praktijk tot leven te komen. Aan de andere kant vormt een overmatige nadruk op de emotionele kant een risico, omdat het ontbreken van een concrete planning kan leiden tot verwarring en inefficiëntie. Het is deze delicate balans tussen ratio en emotio – tussen de Berijder en de Olifant – die ik in mijn werk als essentieel beschouw.
Persoonlijk en organisatorisch niveau
In dit artikel wil ik verder ingaan op de wisselwerking tussen twee niveaus: het persoonlijke niveau, waar de innerlijke dynamiek tussen rationele inzichten en emotionele impulsen centraal staat, en het organisatorische niveau, dat wij omschrijven als de interactie tussen de bovenstroom en de onderstroom. Ik wil laten zien hoe een effectieve veranderstrategie niet alleen draait om een helder plan, maar ook om het creëren van een omgeving waarin mensen zich gehoord, begrepen en gemotiveerd voelen om daadwerkelijk in beweging te komen. Verandering is immers meer dan het nemen van een besluit; het is een proces dat een veilige en stimulerende context vereist waarin zowel logica als gevoel hun rol kunnen spelen.
Balans tussen ratio en emotio
Ik nodig je uit om samen met mij te ontdekken hoe we de Berijder en de Olifant in balans kunnen brengen en zo een brug te slaan tussen rationele planning en emotionele betrokkenheid. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze strategische ideeën worden versterkt door een diepgewortelde passie en motivatie, zodat zowel de structuur als de ziel van de organisatie meebeweegt? Deze inleiding is een uitnodiging om stil te staan bij de fundamenten van verandering en te onderzoeken hoe we met inzicht en empathie een duurzame transformatie kunnen realiseren. Het besef dat het evenwicht tussen ratio en emotio, tussen bovenstroom en onderstroom, essentieel is, vormt de sleutel tot het succes van elke veranderingsinspanning.
De psychologie van verandering
Wanneer we spreken over verandering, denken velen al snel aan strakke plannen en heldere doelstellingen, maar in mijn ervaring gaat succes verder dan alleen het opstellen van een logisch schema. Het gaat erom dat we de kracht van zowel onze rationele kant als onze emotionele drijfveren benutten. In het boek van Chip en Dan Heath wordt duidelijk hoe de Berijder, die ons rationele denken belichaamt, en de Olifant, die onze emotionele energie vertegenwoordigt, samen moeten werken om echte verandering teweeg te brengen. Deze metafoor vormt de kern van mijn benadering, waarbij ik een duidelijke scheiding maak tussen het persoonlijke en het organisatorische niveau van verandermanagement.
Interactie tussen ratio en emotio
Op persoonlijk vlak speelt de interactie tussen ratio en emotio een belangrijke rol. Mijn ervaring leert dat wanneer we voor de uitdaging van verandering staan, we vaak geneigd zijn ons te concentreren op logica, op het uitstippelen van stappen en het uitwerken van strategieën. Dit aspect, de ratio, zorgt ervoor dat we helder voor ogen hebben wat de volgende stap is en welke middelen er nodig zijn om vooruit te komen. Echter, wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat onze emoties een even belangrijke rol spelen in dit proces. De emotio – het gevoel, de intrinsieke motivatie en de energie die ons drijft – zorgt ervoor dat we de moed vinden om risico’s te nemen en de obstakels te overwinnen die onvermijdelijk op onze weg komen. Zonder een gezonde balans tussen deze twee, blijft verandering slechts een theoretisch plan, gevangen in de verbeelding van de Berijder zonder dat de Olifant in beweging komt.
Bovenstroom en onderstroom
Wanneer we deze inzichten uitbreiden naar het organisatorische niveau, zien we een parallel tussen de persoonlijke dynamieken en de bredere context waarin organisaties opereren. Binnen organisaties wordt de logische, strategische kant vaak aangeduid als de bovenstroom. Dit is het niveau waarop plannen worden gesmeed, doelstellingen worden geformuleerd en waar een duidelijke koers wordt uitgezet. Organisaties die zich uitsluitend op deze bovenstroom richten, missen vaak het belangrijke component dat nodig is om medewerkers daadwerkelijk te betrekken en te motiveren. Dit brengt ons bij de onderstroom, de emotionele en culturele kant van de organisatie. De onderstroom omvat de gedeelde waarden, de cultuur en het gedrag van mensen binnen de organisatie. Het is deze stroom die bepaalt hoe veranderingen worden ervaren en in hoeverre medewerkers bereid zijn zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden.
Succesvolle transformatie
In mijn praktijk zie ik dat de sleutel tot een succesvolle transformatie ligt in het besef dat beide niveaus – het persoonlijke en het organisatorische – hand in hand moeten gaan. Het is niet voldoende om alleen een glashelder strategisch plan te hebben; er moet ook aandacht zijn voor het creëren van een omgeving waarin mensen zich begrepen en gewaardeerd voelen. De inzichten uit Switch benadrukken dat als de Olifant niet wordt aangesproken, zelfs het meest doordachte plan geen vruchten zal afwerpen. Daarom is het belangrijk dat leidinggevenden en veranderaars niet alleen focussen op cijfers, statistieken en procedures, maar ook oog hebben voor de persoonlijke verhalen, emoties en drijfveren van hun medewerkers.
Technieken voor het sturen van de Berijder
Chip en Dan Heath benadrukken dat echte verandering begint met het effectief beïnvloeden van de Berijder, het rationele aspect van ons denken. Deze Berijder staat aan de basis van zowel onze persoonlijke beslissingen als de strategische koers binnen organisaties. Uit mijn ervaring blijkt dat het belangrijk is om duidelijke, logische stappen te zetten om de Berijder in beweging te krijgen en te houden. Wanneer ik dit in mijn eigen werk toepas, merk ik dat het creëren van helderheid en structuur de sleutel is om zowel individuen als teams te overtuigen van de noodzaak van verandering.
Individu
Op individueel niveau richt ik me op het aanspreken van de ratio door te zorgen voor een gedetailleerd en concreet plan. Wanneer iemand geconfronteerd wordt met een verandering, kan een overvloed aan informatie en opties leiden tot verlamming door analyse. Door het proces op te delen in duidelijke stappen en precies te formuleren wat er verwacht wordt, help ik de Berijder om zich te richten op wat er daadwerkelijk gedaan moet worden. Deze aanpak zorgt voor minder onzekerheid en meer vertrouwen in het verandertraject. Het is belangrijk dat iedere stap zo concreet mogelijk wordt gecommuniceerd, zodat er geen ruimte overblijft voor misinterpretaties en uitstelgedrag. Ik geloof dat wanneer de Berijder duidelijke instructies en een concreet stappenplan ontvangt, hij sneller geneigd is om de noodzakelijke beslissingen te nemen en in actie te komen.
Organisatie
Op organisatorisch niveau komt een vergelijkbare dynamiek tot uiting. De bovenstroom – het strategische en formele aspect van een organisatie – functioneert als de Berijder die de koers uitzet. Hier is het van belang dat leiders niet alleen focussen op het formuleren van ambitieuze doelstellingen, maar ook op het concretiseren van deze doelen door middel van gedetailleerde plannen en procedures. Door het scripten van kritieke bewegingen binnen veranderingsprocessen kunnen organisaties beter anticiperen op mogelijke obstakels. Wanneer bijvoorbeeld een nieuwe technologie wordt geïmplementeerd, helpt een vooraf gedefinieerd script bij het aanpakken van weerstand en het stroomlijnen van communicatie. Dit vermindert de noodzaak voor ad-hoc beslissingen die vaak leiden tot overanalyse en besluiteloosheid. Ik merk in de praktijk dat wanneer de besluitvorming te lang blijft hangen in theoretische discussies, het hele verandertraject in een sleur kan belanden. Daarom is het van groot belang om heldere deadlines te stellen en de besluitvorming zo veel mogelijk te decentraliseren. Op die manier worden verantwoordelijkheden dichter bij de uitvoering gebracht, wat leidt tot een snellere respons op uitdagingen en een meer efficiënte uitvoering van het plan. Het aanspreken van de Berijder, zowel op persoonlijk als op organisatieniveau, betekent dus het creëren van een omgeving waarin structuur en duidelijkheid centraal staan. Dit zorgt ervoor dat zowel het logische denken als de uitvoering van het plan effectief samenwerken, zodat verandering niet alleen een theoretisch idee blijft, maar daadwerkelijk werkelijkheid wordt.
Strategieën om de Olifant te motiveren
Terwijl de Berijder de rationele kant vertegenwoordigt, draait het bij de Olifant om het gevoel, de intrinsieke drijfveren en de passie die ons daadwerkelijk in beweging brengt. Deze dynamiek speelt zich zowel op persoonlijk niveau af als binnen de context van organisaties, waar we spreken over de onderstroom.
Individu
Op persoonlijk vlak gaat het om het aanspreken van de emotio. Uit mijn eigen ervaring blijkt dat mensen pas echt in actie komen wanneer ze zich emotioneel betrokken voelen bij een verandering. Het is belangrijk om verhalen te vertellen die resoneren met de diepste verlangens en angsten van een individu. Door persoonlijke anekdotes en inspirerende voorbeelden te delen, kun je de emotionele weerstand verminderen en een gevoel van urgentie creëren. Deze aanpak zorgt ervoor dat niet alleen het verstand, maar ook het hart geraakt wordt. Wanneer iemand bijvoorbeeld ziet hoe een collega of een bekende in een vergelijkbare situatie zijn of haar angsten overwon en uiteindelijk succes boekte, ontstaat er een sterke motivatie om zelf ook de uitdaging aan te gaan. Dit persoonlijke appel aan de Olifant is de motor achter het doorvoeren van duurzame verandering.
Organisatie
Binnen organisaties vertaalt dit principe zich naar het beïnvloeden van de onderstroom. Organisaties die uitsluitend vertrouwen op logische, strategische plannen – de bovenstroom – lopen het risico dat de emotionele betrokkenheid van hun medewerkers ontbreekt. De onderstroom omvat de cultuur, de waarden en het onderliggende gedrag van mensen. Het is van groot belang dat leiders in een organisatie actief werken aan het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich emotioneel veilig en gesteund voelen. Door open en authentiek te communiceren over de noodzaak van verandering en door successen, maar ook worstelingen te delen, kunnen zij een sfeer creëren waarin mensen gemotiveerd raken om samen de weg naar transformatie te bewandelen.
De omgeving vormgeven (context)
In Switch: How to Change Things When Change Is Hard leggen Chip en Dan Heath uit dat context een cruciale rol speelt bij het realiseren van duurzame verandering. Niet alleen zijn de inzichten over de Berijder en de Olifant belangrijk, maar ook de omgeving waarin zij opereren vormt de basis voor het gewenste gedrag. Verandering slaagt immers niet alleen door een helder plan of een inspirerend verhaal, maar ook door een context die dat gedrag ondersteunt. Deze context bestaat uit zowel de fysieke als de sociale omgeving en kan op twee niveaus worden benaderd: het persoonlijke niveau, waarbij we spreken over de invloed op onze ratio en emotio, en het organisatorische niveau, waarin de bovenstroom en de onderstroom centraal staan.
Individu
Op persoonlijk vlak merken we dat onze directe omgeving ons gedrag sterk beïnvloedt. Denk aan de inrichting van onze werkplek, de verlichting, of zelfs de volgorde van dagelijkse routines. Als de fysieke omgeving overzichtelijk, uitnodigend en stimulerend is, kan dit de Berijder helpen om helder na te denken en gefocust te blijven. Tegelijkertijd speelt de sociale omgeving een belangrijke rol bij het aanspreken van onze emoties. Wanneer we ons omringen met mensen die ons inspireren, ondersteunen en motiveren, voelen we ons emotioneel betrokken bij de veranderingen die we willen doorvoeren. Deze combinatie zorgt ervoor dat zowel ons rationele denken als ons emotioneel handelen in de juiste richting wordt gestuurd.
Organisatie
Binnen organisaties is het aanpassen van de context net zo belangrijk. De bovenstroom, waar strategische doelen en duidelijke kaders worden gesteld, profiteert enorm van een omgeving die de logica en structuur benadrukt. Een goed doordachte fysieke inrichting, zoals open werkruimtes en flexibele vergaderlocaties, kan bijdragen aan een heldere communicatie en efficiënte besluitvorming. Maar organisaties moeten ook aandacht hebben voor de onderstroom, de emotionele kern van hun medewerkers. Dit betekent dat er ruimte moet zijn voor interactie, het delen van verhalen en het vieren van kleine successen, zodat de mensen zich echt betrokken voelen bij de verandering.
Context als fundament voor verandering
Chip en Dan Heath benadrukken dat het aanpassen van de context niet slechts een bijkomstigheid is, maar een fundamenteel onderdeel van het veranderproces. Als de omgeving niet meebeweegt met de strategische plannen en het emotionele appel, blijven zelfs de beste ideeën steken in de theoretische wereld. In mijn ervaring is het daarom belangrijk om zowel de fysieke als de sociale omgeving bewust vorm te geven. Dit houdt in dat je niet alleen investeert in een logische en gestructureerde opzet, maar ook in een cultuur waarin mensen zich gewaardeerd en gesteund voelen. Alleen dan kan de Berijder effectief opereren en de Olifant de energie vinden om in beweging te komen. Het is deze integrale aanpak – het samen laten werken van ratio en emotio binnen een ondersteunende context – die uiteindelijk de weg vrijmaakt voor blijvende verandering. Door zowel de bovenstroom als de onderstroom van organisaties aan te passen, creëer je een omgeving waarin ieder individu de ruimte krijgt om op een effectieve en motiverende manier bij te dragen aan de gezamenlijke transformatie.
De sleutels voor succesvolle verandering
Het evenwichtig adresseren van zowel de rationele als emotionele behoeften is essentieel voor elk veranderingsinitiatief. Organisaties en individuen moeten streven naar een benadering waarbij niet alleen logische, gestructureerde plannen worden gemaakt, maar waarbij ook emotionele ondersteuning en motivatie centraal staan. Het succes van verandering hangt af van onze vaardigheid om zowel de Berijder te sturen als de Olifant te motiveren, terwijl we ook een omgeving creëren die beiden ondersteunt.
Verandermanagement & Organisatiekunde
Wil je zelf leren hoe je mensen écht in beweging krijgt? In onze module Verandermanagement & Organisatiekunde duiken we dieper in dit thema. Vraag nu een persoonlijk adviesgesprek aan of schrijf je direct in.
-Gert Jan Schop, directeur en docent
