Freeke de Vries is coördinator Kind en Jeugd bij Ipse de Bruggen. Zij volgt de post-hbo-opleiding Bedrijfskunde in de Zorg. Voor de module Leiderschap & Teammanagement schreef zij het volgende essay over leiderschap.
Goed leidinggeven, hoe doe je dat?
“You should never view your challenges as a disadvantage. Instead, it’s important for you to understand that your experience facing and overcoming adversity is actually one of your biggest advantages.”
Michelle Obama (2016)
Wat is goed leiderschap? Als pas gestarte (perfectionistische) leidinggevende heb ik mijzelf dat vaak afgevraagd. Vlak na de start in mijn huidige functie vroeg ik regelmatig aan mijn leidinggevende hoe je dat nou doet, goed leidinggeven. Uiteraard nam ik de ervaringen (die ik zelf met leidinggevenden had) mee en had ik natuurlijk veel gelezen, maar echt voorbereiden op deze nieuwe wereld en rol kon ik niet. Constant was en ben ik op zoek naar een leidraad, een manier om te toetsen of wat ik doe ook de impact heeft die ik graag zou willen. Zo heb ik gelezen en gehoord over veel verschillende benaderingen die iets zeggen over of iemand goed leiding geeft. De vraag die bij mij blijft hangen is, als er zoveel manieren zijn, welke is dan goed?
Goed leiderschap door de jaren heen
Het idee van goed leiderschap is door de jaren heen veel veranderd. Zo werd er tot laat in de jaren ’40 gedacht dat de belangrijkste leiderschapskenmerken werden verkregen door overerving. Daardoor was er geen focus op scholingen (Stogdil, 1975). Het idee dat de leider “a great man” (bij voorkeur blanke man) was stond voorop. Gelukkig brak er daarna een periode aan waarbij werd gedacht dat de effectiviteit van een leider vooral samenhing met de stijl die de leider volgde.
Het idee was dat een goed leider wordt gemaakt door opvoeding, training, scholing, observatie en invloeden van mensen om hen heen (Jansen, 2021). Eind jaren ’80 ontstond de eerste stap naar situationeel leiderschap uit de contingentietheorieën; om goed leiderschap te tonen gaat deze benadering er vanuit dat je je leiderschapsstijl kan (en moet) aanpassen naargelang de situatie en de behoefte van de medewerker daarom vraagt.
Iedereen vindt iets anders
Goed leiderschap is voor iedereen anders, zo benoemen Dinteren en Schipper (z.j.) in hun visie over breinleiderschap dat kennis van je eigen brein als leidinggevende cruciaal is. Je zou je in dit geval als leidinggevende vooral moeten richten op zelfkennis en ruimte moeten creëren voor je medewerkers om hetzelfde te doen, zodat er constant ruimte is voor verbetering en ontwikkeling. Hierbij is mijn grootste bezwaar dat (net als bij veel andere visies op leiderschap) het gaat over één iemand die alle verantwoordelijkheid en macht draagt.
Als alternatief spreken Imperial e.a. (2016) over distributief leiderschap, waarbij het leiderschap wordt gedeeld met anderen, terwijl de fluïditeit van leiderschap in stand blijft. Deze manier van denken wordt door Pearce en Conger (2003) shared leaderschip genoemd en valt samen met de behoefte van medewerkers om meer zelf te kunnen bepalen. Hiermee moet niet worden gedacht aan een vorm van zelfsturing, maar meer aan een vorm van zelforganiseren van het werk.
En nu?
Kramer (2020) beschrijft dat leidinggevenden in de nieuwe wereld (post corona) moeten leren hoe we ervoor kunnen zorgen dat er meer vastigheid in de chaos die corona heeft veroorzaakt wordt gecreëerd. Dit lijkt ze vooral te baseren op haar eigen ervaringen ondersteunt met uitspraken die door mensen zijn gedaan op social media. Corona is misschien één van de redenen waarom we werden gedwongen om anders te kijken naar leiderschap, maar het is zeker niet zo dat de pandemie alleen maar uitdagingen en ellende met zich mee heeft gebracht. In de zorg is door het hybride werken de leidinggevende dichterbij dan ooit. Waar het eerst onmogelijk was om op één dag op alle verschillende locaties de vergaderingen bij te wonen is dat nu geen probleem meer. Vraagt dat aanpassingen, zeer zeker, maar is het niet zo dat dit bij elke innovatie zo is?
Natuurlijk was het aanpassen en moest iedereen wennen aan het “nieuwe normaal”. Een wereld waarbij je niet allemaal op dezelfde locatie hoeft te zijn om toch deel te nemen aan dezelfde vergadering en waarbij de focus ligt op flexibiliteit, werk-privébalans en werkplezier. Meer dan ooit willen medewerkers gezien en gehoord worden en is het credo “wat je aandacht geeft groeit en wat je verwaarloost, kan gaan woekeren” aan de orde van de dag. Van ons als leidinggevende wordt verwacht dat we zowel loslaten als vasthouden. Dat we empathisch zijn wanneer nodig en streng als dat nodig is. De vraag is of echt goed leiderschap te vatten is.
Mijn conclusie…
is dat het gaat om de intentie die je hebt. In deze tijd is voor mij goed leiderschap om de medewerker centraal te zetten, net zoals zij de cliënten centraal zetten. Dus ja, aanmoedigen van goede eigenschappen en vaardigheden en faciliteren in mogelijkheden waar medewerkers van gaan stralen. Kansen bieden voor opleidingen en soms er gewoon zijn. Wegnemen waar mensen ongelukkig van worden en aanbieden waar mensen blij van worden. Blancherd en Bowles (1999) benoemden in het meest inspirerende leiderschapsboek (dat ik ooit heb gelezen) dat je vooral naar je medewerkers moet kijken.
Toon daarbij vertrouwen, vertel de waarheid, bouw aan zelfrespect, beloon de mensen die gegevens uitwisselen of die uitdagende doelen vaststellen. Leef de normen en waarden na die je met elkaar hebt opgesteld. Natuurlijk blijven er dingen die nu eenmaal moeten om een proces doorgang te laten vinden, maar eerlijk zijn dat dit soms moet, maar niet leuk gevonden hoeft te worden, is naar mijn mening de sleutel tot taakvolwassenheid van de medewerker én van de leidinggevende. Wees bij alles wat je doet transparant en enthousiast over waar je heen wil en maak dit een gezamenlijk doel (vergeet bij deze doelen niet de tussenstappen zodat je ook deze kunt vieren met elkaar). Kijk met elkaar vooral naar de mogelijkheden en niet naar de onmogelijkheden.
“What counts in life is not the mere fact that we have lived. it is what difference we have made to the lives of others that will determine the significance of the life we lead.”
Nelson Mandela (2002)
-Freeke de Vries
Meer leren over Leiderschap en Teammanagement? De module is onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde, de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg en de opleiding Technische Bedrijfskunde. Samen met de module Persoonlijk Leiderschap & Ondernemerschap en de module Verandermanagement & Organisatiekunde vormt Leiderschap & Teammanagement de Leergang Leiderschap in Verandering. Bekijk de module of neem contact met ons op via contact@bkou.nl. We nemen zo snel mogelijk contact met je op om een adviesgesprek in te plannen. In dat gesprek kijken we of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen. Je kunt ook rechtstreeks een adviesgesprek aanvragen.
Literatuur
- Blanchard, K. & Bowles, S. (1999). Gung Ho! Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
- Dinteren, R. & Schipper, A. (z.j.). Hoe we denken over leiderschap. Geraadpleegd op 22-02-2023 via Visie – Breinleiderschap
- Imperial, M. T., Ospina, S., Johnston, E., O’Leary, R., Thomsen, J., Williams, P., & Johnson, S. (2016). Understanding leadership in a world of shared problems: advancing network governance in large landscape conservation. Frontiers in Ecology and the Environment, 14(3), 126-134.
- Jansen, M. (2021). Leiderschap in vogelvlucht. Geraadpleegd op 06-02-2023 via Leiderschap in vogelvlucht – Boom Management
- Kramer, J. (2020). Werk heeft het gebouw verlaten: Anders samenwerken na de coronacultuurshock. Amsterdam: Boom Uitgevers
- Pearce, C.L. & Conger, J.A. (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Londen: Sage Publications, Inc.
- Stogdill, R. M. (1975). THE EVOLUTION OF LEADERSHIP THEORY. Geraadpleegd op 06-02-2023 via https://doi.org/10.5465/ambpp.1975.4975786
