Secure Base Leadership: creëer een veilige omgeving voor groei en resultaten
Een dominant thema in de afgelopen paar weken waarmee ik werd geconfronteerd is psychologische veiligheid als basis voor groeien en ontwikkelen. Dan ben je meer alert en ‘ineens’ brengt een collega het model van Amy Edmondson in over psychologische veiligheid en prestatienormen en later in de week meldt een deelnemer zich af voor een trainingsdag omdat ze met haar collega’s de training Secure Base Leadership moet ondergaan. Secure Base Leadership? Nog niet van gehoord en dus wat onderzoek gedaan. En zie daar een mooi artikel over Zorgen en Durven, over Care to Dare.
In Care to Dare: De praktijk van secure base leiderschap introduceren George Kohlrieser, Susan Goldsworthy en Duncan Coombe het concept van Secure Base Leadership. Dit leiderschapsmodel combineert emotionele of psychologische veiligheid met uitdaging en biedt een raamwerk voor leidinggevenden die hun teams willen inspireren en laten groeien.
In dit artikel neem ik je mee in het concept, de vier principes, de negen kerncompetenties en een implementatieplan. Het model van Amy Edmondson voeg ik toe vanwege de treffende overeenkomsten. Om te beginnen: waar staat het concept Secure Base Leadership voor?
Wat is Secure Base Leadership?
Secure Base Leadership houdt in dat een leider of leidinggevende functioneert als een veilige basis (secure base) voor zijn of haar team. Dit betekent dat de leidinggevende een combinatie biedt van vertrouwen, psychologische veiligheid en emotionele ondersteuning, terwijl hij of zij tegelijkertijd mensen uitdaagt om risico’s te nemen en zichzelf verder te ontwikkelen.
Het lijkt op ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Dit kennen we toch al? Het is zonder meer vergelijkbaar met andere leiderschapsstijlen, ik noem er drie.
Transformationeel leiderschap is een verwante stijl die, net als Secure Base Leadership, medewerkers inspireert en motiveert om verder te kijken dan hun eigenbelang en zich te ontwikkelen. Transformationele leiders creëren een visie en dagen medewerkers uit om innovatief te denken, terwijl ze tegelijkertijd steun en begeleiding bieden om groei mogelijk te maken.
Coachend leiderschap legt de nadruk op het begeleiden en ontwikkelen van medewerkers door middel van vragen stellen, reflectie en gerichte feedback. Net als Secure Base Leadership richt coachend leiderschap zich op het bieden van een veilige omgeving waarin medewerkers fouten mogen maken en hiervan leren.
Dienend leiderschap stelt de behoeften van medewerkers centraal en richt zich op het creëren van een ondersteunende werkomgeving.
Deze verschillende leiderschapsmodellen hebben allemaal gemeenschappelijke elementen met Secure Base Leadership. Wat Secure Base Leadership onderscheidt, is de expliciete combinatie van zorg en uitdaging: leiders bieden een veilige basis (Care), maar dagen medewerkers ook actief uit om hun grenzen te verleggen en zich te ontwikkelen (Dare).
De balans tussen ‘Care’ en ‘Dare’
Een essentieel element binnen Secure Base Leadership is de balans tussen ‘Care’ en ‘Dare’. Deze balans is van belang omdat leiderschap zowel steun als uitdaging vereist om medewerkers optimaal te laten groeien.
Care verwijst naar de zorgende kant van leiderschap, waarin empathie, betrokkenheid en psychologische veiligheid centraal staan. Leiders die zorg bieden, luisteren actief naar hun medewerkers, tonen begrip en geven erkenning. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en het vertrouwen krijgen om initiatief te nemen zonder angst voor vergelding of afwijzing. Een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen, stelt hen in staat om risico’s te nemen en innovatief te denken, omdat ze weten dat fouten maken wordt gezien als een leermoment in plaats van een mislukking.
Dare daarentegen is de uitdagende kant van leiderschap, waarin hoge verwachtingen worden gesteld en medewerkers worden gestimuleerd om hun grenzen te verleggen. Een leider die uitdaagt, motiveert medewerkers om uit hun comfortzone te treden en zich verder te ontwikkelen. Dit gebeurt door ambitieuze doelen te stellen, eerlijke en constructieve feedback te geven en medewerkers aan te moedigen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen groei. Zonder uitdaging kan een organisatie verzanden in middelmatigheid, waarbij medewerkers niet worden gestimuleerd om hun capaciteiten volledig te benutten.
Deze twee elementen moeten nauw met elkaar in evenwicht zijn. Te veel zorg zonder uitdaging kan leiden tot een werkomgeving waarin medewerkers zich te comfortabel voelen, wat innovatie en vooruitgang kan belemmeren. Aan de andere kant kan te veel uitdaging zonder zorg leiden tot een angstcultuur, waarin medewerkers zich onder druk gezet voelen en uiteindelijk gestrest of gedemotiveerd raken. Een Secure Base Leader weet hoe hij deze balans moet bewaren door medewerkers zowel te ondersteunen als uit te dagen, waardoor zij zich optimaal kunnen ontwikkelen en excelleren in hun werk.
Model van Amy Edmondson
In haar model onderscheidt Edmondson vier kwadranten, waarbij de interactie tussen psychologische veiligheid en prestatienormen bepalend is voor de heersende cultuur.
Het model van Edmondson biedt een praktische manier om deze balans in kaart te brengen en te begrijpen hoe psychologische veiligheid en prestatienormen elkaar beïnvloeden. Waar Secure Base Leadership zich vooral richt op de rol van de leider en de emotionele band tussen leider en medewerker, laat model van Edmondson zien hoe dit zich vertaalt naar een organisatiecultuur als geheel. Haar kwadrantenmodel maakt inzichtelijk wat er gebeurt als een van deze twee factoren – veiligheid of uitdaging – ontbreekt. Dit helpt organisaties en leidinggevenden niet alleen bij het ontwikkelen van een veilige werkomgeving, maar ook bij het stellen van de juiste prestatienormen, zodat medewerkers optimaal functioneren.
Wanneer zowel de psychologische veiligheid als de prestatienormen laag zijn, ontstaat een apathische zone waarin medewerkers weinig betrokkenheid tonen en zich niet uitgedaagd voelen. In deze situatie ontbreekt zowel de motivatie om te presteren als de bereidheid om risico’s te nemen of fouten te bespreken, wat leidt tot stagnatie en passiviteit.
Als de psychologische veiligheid hoog is, maar de prestatienormen laag blijven, ontstaat een comfortabele zone. Medewerkers voelen zich vrij om zich uit te spreken en fouten toe te geven, maar ervaren geen sterke drang om prestaties te verbeteren of ambitieuze doelen na te streven. Dit kan een omgeving creëren waarin men zich prettig voelt, maar waarin weinig vooruitgang wordt geboekt.
Wanneer de prestatienormen hoog zijn, maar de psychologische veiligheid laag, leidt dit tot een angstcultuur. Medewerkers ervaren veel druk om te presteren, maar voelen zich niet veilig genoeg om fouten te bespreken of ideeën aan te dragen. Dit kan resulteren in stress, angst voor vergelding en uiteindelijk tot verminderde innovatie en samenwerking.
De ideale situatie ontstaat wanneer zowel de psychologische veiligheid als de prestatienormen hoog zijn. In dit geval spreken we van een lerende en presterende organisatiecultuur, waarin medewerkers zich uitgedaagd voelen om het beste uit zichzelf te halen, maar tegelijkertijd weten dat ze fouten mogen maken en daarvan kunnen leren. Dit bevordert innovatie, samenwerking en continue verbetering, omdat medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen en constructieve feedback te geven. Belangrijk leerpunt: de lat mag best hoog liggen!
Het model van Edmondson onderstreept het belang van een balans tussen een veilige werkomgeving en duidelijke prestatiedoelen, Care en Dare in het concept van Secure Base Leadership.
Even een zijstapje: kom je in een team of organisatie waar medewerkers heerlijk comfortabel dobberen, angstig of apathisch zijn, dan weet je op basis van het model van Edmondson wat je als leidinggevende hebt te doen.
De psychologische basis volgens de hechtingstheorie
Het concept van Secure Base Leadership vindt zijn oorsprong in de hechtingstheorie van John Bowlby.
De hechtingstheorie beschrijft hoe de vroege emotionele band tussen een kind en zijn primaire verzorgers een cruciale rol speelt in de ontwikkeling van vertrouwen, veiligheid en het vermogen om zelfstandig de wereld te verkennen. Volgens Bowlby ontwikkelen kinderen een ‘secure base’, een veilige basis van waaruit ze nieuwe ervaringen durven op te doen, wetende dat ze altijd kunnen terugvallen op een betrouwbare en ondersteunende verzorger. Wanneer deze basis stabiel en voorspelbaar is, ontwikkelen kinderen een veilig hechtingspatroon, wat hen helpt om later in het leven met onzekerheid en stress om te gaan. In situaties waarin deze basis ontbreekt of inconsistent is, kunnen onveilige hechtingsstijlen ontstaan, zoals angstige of vermijdende hechting, wat gevolgen heeft voor hun relaties en prestaties in de volwassenheid.
Secure Base Leadership past deze inzichten toe op de werkcontext. Een secure base leader creëert een omgeving waarin medewerkers zich emotioneel veilig voelen, wat hen in staat stelt om risico’s te nemen, te leren van fouten en creatief te denken. Net zoals kleine kinderen zich mogen ontwikkelen.
De leidinggevende neemt niet alles over of lost de problemen op voor de medewerkers, maar juist dat hij of zij vertrouwen en steun biedt, terwijl er tegelijkertijd hoge verwachtingen worden gesteld. De leidinggevende fungeert dus als een betrouwbare aanwezigheid die stabiliteit en motivatie biedt, waardoor medewerkers zowel veilig als uitgedaagd worden om te groeien.
Deze benadering sluit direct aan bij het model van Amy Edmondson. Net als in de hechtingstheorie is een combinatie van veiligheid en uitdaging essentieel: zonder veiligheid ontstaat angst en verlamming, en zonder uitdaging blijven mensen in een comfortabele, maar weinig productieve zone hangen. Secure Base Leadership zorgt voor deze balans door enerzijds steun en erkenning te bieden en anderzijds medewerkers te stimuleren om zich buiten hun comfortzone te begeven.
De vier kernaspecten
Wat zien we een Secure Base Leider doen?
Secure Base Leadership als concept kent vier zogenaamde kernaspecten.
Emotionele beschikbaarheid
Een Secure Base Leader is emotioneel beschikbaar voor zijn medewerkers en fungeert als een stabiele factor binnen de organisatie. Dit betekent dat de leidinggevende vertrouwen uitstraalt en een veilige omgeving creëert waarin medewerkers zich gehoord, gewaardeerd en gesteund voelen. Wanneer medewerkers ervaren dat hun leidinggevende er voor hen is – niet alleen in professionele, maar ook in moeilijke persoonlijke situaties – versterkt dit het gevoel van psychologische veiligheid.
Door open en empathisch te communiceren en consequent betrouwbaar te zijn, kan een leidinggevende een fundament van vertrouwen opbouwen. Dit vertrouwen stelt medewerkers in staat om risico’s te nemen, creatief te zijn en fouten te maken zonder angst voor buitensluiting of afkeuring. Een veilige werkomgeving zorgt ervoor dat mensen met meer zelfvertrouwen hun ideeën durven te uiten en zichzelf ontwikkelen binnen de organisatie.
Uitdagen en stimuleren
Naast het bieden van veiligheid en stabiliteit is een Secure Base Leader ook iemand die medewerkers uitdaagt en stimuleert om hun grenzen te verleggen. Groei ontstaat immers niet in comfort, maar in situaties waarin mensen worden uitgedaagd om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en onbekende terreinen te verkennen.
Een effectieve leidinggevende moedigt medewerkers aan om uit hun comfortzone te stappen en biedt hen de juiste ondersteuning om dit met vertrouwen te doen. Dit kan door middel van uitdagende opdrachten, het bieden van leer- en ontwikkelingsmogelijkheden en het aanmoedigen van een mindset waarin continu verbeteren centraal staat.
Een Secure Base Leader herkent het potentieel van medewerkers en moedigt hen aan om dat volledig te benutten. Dit betekent ook dat falen niet wordt gezien als een bedreiging, maar als een kans om te leren en te groeien. Door medewerkers te stimuleren om hun grenzen te verkennen en nieuwe uitdagingen aan te gaan, draagt de leidinggevende bij aan hun professionele en persoonlijke ontwikkeling.
Positieve mindset stimuleren
Een van de krachtigste kenmerken van Secure Base Leadership is het vermogen om een positieve mindset te stimuleren binnen het team. In plaats van zich te laten leiden door angst, beperkingen of problemen, richt een Secure Base Leader zich op kansen, mogelijkheden en groei.
Dit betekent niet dat obstakels worden genegeerd, maar dat de nadruk ligt op oplossingen en vooruitgang. Een leidinggevende met een positieve mindset helpt medewerkers om uitdagingen te zien als leermomenten en moedigt hen aan om door te zetten, zelfs wanneer ze met tegenslagen te maken krijgen.
Door een cultuur van optimisme en vertrouwen te creëren, zorgt de leidinggevende ervoor dat medewerkers zich gesteund voelen en hun energie richten op het behalen van doelen. Dit leidt niet alleen tot betere prestaties, maar ook tot een hoger werkgeluk en een grotere betrokkenheid binnen de organisatie.
Vertrouwen en autonomie
Een Secure Base Leader begrijpt dat medewerkers het beste functioneren wanneer zij vertrouwen en autonomie krijgen. Dit betekent dat de leidinggevende verantwoordelijkheid delegeert en medewerkers de ruimte biedt om zelf beslissingen te nemen.
Door vertrouwen te geven in plaats van controle uit te oefenen, voelen medewerkers zich erkend en gewaardeerd. Dit vergroot hun motivatie, eigenaarschap en betrokkenheid bij het werk. Autonomie zorgt ervoor dat medewerkers creatiever worden in hun aanpak en innovatieve oplossingen bedenken voor uitdagingen binnen de organisatie.
Een goede leidinggevende biedt ondersteuning waar nodig, maar laat ook los op de momenten dat medewerkers zelf stappen kunnen zetten. Dit evenwicht tussen begeleiding en zelfstandigheid stelt medewerkers in staat om te groeien en hun potentieel optimaal te benutten.
Negen kerncompetenties
Secure Base Leadership is gebaseerd op negen kerncompetenties die een leider in staat stellen om een veilige basis te bieden aan medewerkers en hen tegelijkertijd uit te dagen om te groeien. Deze competenties vormen de basis voor effectief en inspirerend leiderschap, waarbij emotionele veiligheid en uitdaging hand in hand gaan.
Een van de belangrijkste competenties is het behouden van kalmte onder druk. Wanneer jij rust en stabiliteit uitstraalt, zorg je ervoor dat je medewerkers vertrouwen houden, zelfs in stressvolle situaties. Dit betekent dat je niet impulsief reageert, maar op een doordachte manier besluiten neemt en anderen helpt om rationeel te blijven denken in tijden van onzekerheid.
Een tweede kenmerk is het accepteren van het individu los van prestaties. Als Secure Base Leader erken je dat je medewerkers waardevol zijn, ongeacht hun succes of falen. Dit creëert een cultuur waarin mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, wat bijdraagt aan hun bereidheid om nieuwe uitdagingen aan te gaan.
Daarnaast is het zien van het potentieel in anderen een belangrijke eigenschap. In plaats van enkel te focussen op de huidige prestaties van je medewerkers, kijk je verder en help je hen om hun talenten en vaardigheden verder te ontwikkelen. Dit stimuleert groei en bevordert een continue leermentaliteit binnen de organisatie.
Actief luisteren en doorvragen zijn ook belangrijke aspecten van Secure Base Leadership. Wanneer jij goed luistert en de juiste vragen stelt, laat je zien dat je oprecht geïnteresseerd bent in de behoeften en uitdagingen van je medewerkers. Dit versterkt de vertrouwensband en helpt hen om zelf na te denken over oplossingen en groeimogelijkheden.
Een andere belangrijke eigenschap is krachtige communicatie. Wanneer jij helder en direct communiceert, zonder misverstanden of vage boodschappen, draag je bij aan transparantie. Dit zorgt ervoor dat medewerkers precies weten wat er van hen wordt verwacht.
Het richten op het positieve is een eigenschap die jou als Secure Base Leader onderscheidt. In plaats van je te fixeren op problemen en tekortkomingen, richt je je op kansen en mogelijkheden. Dit zorgt voor een inspirerende werkomgeving waarin medewerkers zich gemotiveerd voelen om te presteren en te innoveren.
Het aanmoedigen van risico’s nemen is een cruciaal aspect van Secure Base Leadership. Jouw medewerkers moeten zich veilig voelen om fouten te maken en uit hun comfortzone te stappen, omdat dit leidt tot persoonlijke en professionele groei. Wanneer jij risico’s stimuleert, help je je team om creatiever en innovatiever te worden.
Daarnaast inspireer je als Secure Base Leader door intrinsieke motivatie. In plaats van je medewerkers enkel te belonen met externe prikkels, richt je je op het aanwakkeren van hun innerlijke drive. Dit betekent dat je inspeelt op hun passies en ambities, waardoor ze met meer betrokkenheid en energie werken.
Tot slot is toegankelijkheid een onmisbare eigenschap van een Secure Base Leader. Jouw medewerkers moeten het gevoel hebben dat jij benaderbaar bent en dat ze altijd bij je terecht kunnen voor ondersteuning of advies. Dit zorgt voor een cultuur van openheid en vertrouwen, waarin medewerkers zich vrij voelen om hun ideeën en zorgen te delen.
De tiende competentie: het doorbreken van angst
De tiende competentie komt in het boek van George Kohlrieser niet voor, maar het boek rept wel uitgebreid over het doorbreken van angst, wat we in mijn ogen mogen zien als een tiende competentie.
Angst is een van de grootste belemmeringen voor groei en prestaties. Secure Base Leaders spelen een belangrijke rol in het helpen van medewerkers om angst te begrijpen en te beheersen. Dit begint met het herkennen van signalen van angst bij medewerkers en open gesprekken voeren over wat hen belemmert. Door empathisch te luisteren en erkenning te geven aan gevoelens van onzekerheid, bouw je vertrouwen op. Vervolgens is het belangrijk om medewerkers inzicht te geven in de oorzaken van hun angst en hen aan te moedigen om hun angsten niet als een bedreiging, maar als een signaal tot groei te zien.
Een effectieve manier om angst te beheersen is door medewerkers stap voor stap uit hun comfortzone te begeleiden. Dit kan door het stellen van uitdagende, maar haalbare doelen en hen te ondersteunen bij het nemen van risico’s. Wanneer je als leider zelf een voorbeeld bent in het omgaan met onzekerheid en het tonen van veerkracht, zullen medewerkers zich gesterkt voelen om hetzelfde te doen (voorbeeldgedrag). Creëer een werkomgeving waarin falen wordt gezien als een leerervaring en stimuleer een mindset van continue verbetering.
Stapsgewijze implementatie
Vanuit mijn adviespraktijk moet ik helaas constateren dat in veel organisaties een goede voedingsbodem voor het implementeren van Secure Base Leadership ontbreekt. Het is geen wondermiddel voor stroef draaiende organisatie, je bent niet klaar met een paar groepen leidinggevenden naar een training te sturen.
Voor veel organisaties zal het implementeren van Secure Base Leadership een stevige cultuurverandering zijn en daar ben je zomaar een jaar of vijf mee onderweg. Op alle niveaus, hoger leidinggevend kader, midden leidinggevend kader en medewerkers in de operatie, zal een gedragsverandering nodig zijn. Heb je een eigen visie op leiderschap? Heb je de juiste leidinggevenden aan boord, staan ze (echt) open voor ontwikkeling? Snappen we met elkaar wat we gaan doen, waarom en wat het gaat betekenen?
Het implementeren van Secure Base Leadership in een organisatie vereist een gestructureerde aanpak.
De eerste fase is de voorbereidingsfase, waarin je begint met een grondige zelfevaluatie van leiderschapsstijl en gedrag. Dit helpt om sterke punten en verbeterpunten in kaart te brengen en te komen tot een eigen visie op leiderschap.
Vervolgens komt de analysefase, waarin de organisatiecultuur en bestaande werkprocessen onder de loep worden genomen. Dit kan door middel van enquêtes, interviews en observaties. Het doel is om te begrijpen hoe psychologische veiligheid momenteel wordt ervaren en in hoeverre strategische, tactische en operationele doelen duidelijk zijn. In deze fase identificeer je ook de grootste belemmeringen voor de implementatie van Secure Base Leadership, zoals een gebrek aan vertrouwen, gebrekkige communicatie of onduidelijke doelstellingen.
In de ontwikkelingsfase formuleer je een heldere verandervisie en veranderstrategie voor de implementatie van Secure Base Leadership. Dit betekent dat je concrete doelen stelt voor zowel de korte als lange termijn. Duidelijke verwachtingen en meetbare doelen zorgen ervoor dat iedereen binnen de organisatie begrijpt waarom deze verandering nodig is en wat de gewenste uitkomst is. Het is van belang om hierbij de betrokkenheid van medewerkers te stimuleren, zodat zij zich onderdeel voelen van het transformatieproces.
De volgende stap is de implementatiefase, waarin je Secure Base Leadership daadwerkelijk in de praktijk brengt. Dit begint met leiderschapsontwikkeling door middel van trainingen en coaching, zodat leidinggevenden leren hoe ze emotionele veiligheid en uitdaging kunnen combineren. Daarnaast richt je je op het creëren van een cultuurverandering waarin open communicatie, vertrouwen en wederzijdse ondersteuning centraal staan. Medewerkers worden aangemoedigd om feedback te geven en successen te delen, zodat positieve gedragingen worden versterkt en een veilige werkcultuur ontstaat.
Tot slot volgt de evaluatie- en bijsturingsfase, waarin je de voortgang van de implementatie monitort en op basis van verzamelde feedback verbeteringen doorvoert. Dit kan door regelmatig medewerkers te bevragen over hun ervaringen en de impact van de veranderingen te meten. Waar nodig pas je de strategie en aanpak aan om ervoor te zorgen dat Secure Base Leadership stevig verankerd wordt binnen de organisatiecultuur. Continue reflectie en aanpassing zijn van belang om blijvende groei en succes te waarborgen.
Verdiep je in Secure Base Leadership bij post-hbo Bedrijfskunde Opleiding Utrecht
Wil jij Secure Base Leadership effectief leren toepassen en de juiste inzichten, vaardigheden en leiderschapsvisie ontwikkelen? Onze post-hbo-opleidingen post-hbo Bedrijfskunde, Bedrijfskunde in de Zorg, Technische Bedrijfskunde en Projectmanagement bieden precies die verdieping. Je leert niet alleen over theorieën als Secure Base Leadership, maar ontwikkelt ook de praktische tools om een inspirerende en veilige leeromgeving te creëren. Vraag een persoonlijk adviesgesprek aan en ontdek of de opleiding bij je past.
-Gert Jan Schop, directeur en docent
