De afgelopen periode volgde ik een cursus Toekomstdenken aan de Universiteit Utrecht. Nieuwsgierigheid was er meteen, maar ook een beetje weerstand. Niet omdat de lange termijn onbelangrijk is, integendeel. Drie beelden kwamen steeds terug, ook in gesprekken om me heen. Toekomstdenken zou gaan om voorspellen, het zou per definitie ‘links’ zijn en het zou neerkomen op een paar scenario’s maken die daarna toch in een la verdwijnen.
Door Gert Jan Schop
Deze blog is de eerste in een reeks over toekomstdenken en de betekenis daarvan voor bestuur, organisatieverandering en leiderschap.
Ruimte maken voor de lange termijn
Gaandeweg bleek dat die drie beelden niet kloppen of in elk geval te klein zijn. Toekomstdenken bleek voor mij vooral een manier om beter om te gaan met onzekerheid, met tijd en met macht. Eerlijk kijken naar hoe besluiten nu tot stand komen hoort daar meteen bij, net als zien welke belangen zwaarder wegen en hoe makkelijk de rekening naar later verschuift.
Deze blog is de eerste in een reeks. Het is geen handleiding met werkvormen, wel is het een artikel met inzichten die ik tijdens de cursus heb opgedaan en met vragen die nu meereizen in mijn werk rond bestuur, organisatieverandering, leiderschap en het opleiden van professionals. Nu een overzicht voor de gedachtevorming, later een uitwerking rondom verschillende thema’s met voorbeelden en toepassingen.
De toekomst stuurt ook het heden
Bijna te simpel was een eerste inzicht: toekomstdenken gebeurt altijd al, ook als niemand het zo noemt. Strategische plannen, reorganisaties, nieuwe systemen, investeren in mensen, alles leunt op verwachtingen. Soms staan die verwachtingen op papier, vaak zitten ze verstopt in taal en routines.
Daar zit meteen een valkuil: impliciete toekomstbeelden gaan al snel klinken als feiten. Dan verschijnen zinnen als: ‘De arbeidsmarkt wordt krapper, dus we moeten nu automatiseren.’ Of: ‘De publieke sector verhardt, dus we moeten ons profileren.’ Dit kan best kloppen, maar het zijn geen natuurwetten. Het zijn verhalen die richting geven aan keuzes in het heden.
De literatuur over futures literacy (Mangnus et al., 2021) hielp mij om dat scherper te zien. Toekomstdenken is niet één vaardigheid, maar bestaat uit verschillende manieren om met de toekomst om te gaan, van voorspellen met data tot verbeelden en kritisch bevragen welke toekomstbeelden dominant zijn. Zodra die verschillen duidelijk worden, wordt het gesprek ook beter. Dan kun je zeggen: nu leunen we te veel op voorspellen, terwijl verbeelding en kritische reflectie ook nodig zijn. Of: deze opgave vraagt wendbaarheid, dus één plan is niet genoeg.
Daarmee verschuift de focus. De juiste toekomst kiezen is niet het punt, het gesprek volwassen maken wel. Aannames worden zichtbaar, meerdere mogelijkheden komen naast elkaar te staan en de gevolgen voor besluiten van vandaag worden beter onderzocht. Comfortabel is dat niet, maar schijnzekerheid neemt af.
Verbeelding is nodig om vooruit te kunnen kijken
In organisaties klinkt ‘verbeelding’ vaak als een vreemd woord, alsof het tegenover feiten staat. In de praktijk werkt het anders. Zonder verbeelding krijgen feiten nauwelijks betekenis. Een idee is nodig over waar je heen wilt, wat je wilt beschermen en wat je bereid bent te veranderen.
Hajer (2017) laat zien dat verbeelding een sociale praktijk is. Gemeenschappen vormen zich rond gedeelde beelden van de toekomst en die beelden bepalen wat voorstelbaar en dus politiek mogelijk is. Dat verklaart ook waarom discussies in bestuur en beleid zo snel kunnen vastlopen. Als het dominante toekomstbeeld is dat alles vooral beheerst en geoptimaliseerd moet worden, dan krijgen andere oplossingen weinig kans. Als het dominante beeld is dat de crisis toch onvermijdelijk is, dan voelt uitstel bijna logisch.
Daar zit macht in. Niet de macht van één persoon met een goed verhaal, maar de macht van een collectief beeld dat bepaalt welke opties serieus worden genomen. Sinds de cursus is toekomstdenken in mijn hoofd minder een set technieken en meer een vraag geworden: welk toekomstbeeld stuurt ons nu en wie profiteert daarvan?
Tussen verbeelding en legitimiteit
In de cursus kwam iets terug dat ik in de praktijk al langer ervaar. Ruimte maken voor toekomstbeelden botst al snel met de vraag wie namens wie spreekt. Toekomstdenken kan een praatclub worden, met vooral hoogopgeleide mensen die elkaar inspireren, maar weinig democratische basis hebben. Het kan ook een technocratisch trucje worden, waarin modellen en scenario’s doen alsof er één rationele route is.
Dat is niet zomaar een stijlprobleem. De legitimiteit van besluiten staat op het spel. Wie met de lange termijn werkt, komt al snel bij toekomstige generaties uit. Een stem hebben zij niet, geraakt worden zij wel door keuzes van nu. Dan ontstaat de vraag hoe hun belangen mee te nemen zijn zonder te doen alsof precies bekend is wat zij later willen.
Karnein (2016) stelt dat perfecte vertegenwoordiging niet kan, omdat toekomstige mensen niemand kunnen kiezen of corrigeren. Toch is een serieuze benadering mogelijk als je niet doet alsof je hun voorkeuren kent, maar de aandacht richt op principes en procedures. Een kernidee is gelijke eerbied. Kun je later, als het ware, ‘recht in de ogen’ van toekomstige mensen uitleggen waarom deze keuze is gemaakt?
Die gedachte bleek voor mij verrassend praktisch. Niet omdat het direct een besluit oplevert, maar omdat het het gesprek verandert. De reflex van kortetermijnwinst wordt zwakker, terwijl redenen en afwegingen uitgesproken moeten worden. Tegelijk voorkomt het dat ‘de toekomst’ een rookgordijn wordt. Karnein waarschuwt daar nadrukkelijk voor. Wie namens de toekomst spreekt, kan ook eigen voorkeuren verkopen als moreel verheven toekomstbelang.
Rose (2024) laat zien dat instituties die opkomen voor toekomstige generaties in de praktijk kwetsbaar zijn. Te sterk kan leiden tot conflict met gekozen politici en uiteindelijk afschaffing. Te zwak kan makkelijk worden wegbezuinigd of genegeerd. Het patroon dat overblijft is ongemakkelijk: duurzame tegenmacht is moeilijk te ontwerpen, juist omdat de democratie zichzelf moet begrenzen.
Die spanning blijft knagen. Verbeelding is nodig, maar spelregels zijn net zo nodig om te voorkomen dat het een elitegesprek wordt. Het proces moet zo zijn ingericht dat mensen zich gehoord voelen en dat uit te leggen is hoe keuzes tot stand komen.
Waarom de lange termijn zo vaak verliest
Een belangrijke vraag die gedurende de cursus bij mij ontstond, was waarom langetermijnbeleid zo lastig is. Jacobs (2016) stelt een vraag die in bijna elke organisatie herkenbaar is, maar in democratieën extra scherp wordt: hoe krijg je mensen zo ver dat ze nu pijnlijke maatregelen nemen voor voordelen die pas later zichtbaar worden?
Jacobs helpt door twee dingen uit elkaar te trekken. Beleid gaat niet alleen over wie wat krijgt, maar ook over wanneer mensen iets krijgen. Dat noemt hij intertemporele keuzes. Vervolgens maakt hij onderscheid tussen investeringen waarbij dezelfde groep nu betaalt en later profiteert en investeringen waarbij de kosten bij één groep liggen terwijl de baten breed verspreid zijn. Vooral bij die laatste soort, de horizontale investeringen, is weerstand logisch en vaak goed georganiseerd. Wat vooral bleef hangen was zijn uitleg van drie bronnen van kortetermijndenken.
Informatie is de eerste: kiezers en bestuurders zien het heden beter dan de toekomst. De toekomst is abstracter, onzekerder en krijgt minder aandacht. Daardoor worden politici sneller afgerekend op zichtbare kortetermijneffecten.
Vertrouwen en geloofwaardigheid zijn de tweede bron: langetermijnbeleid is een uitgestelde ruil. Burgers brengen nu offers, maar moeten erop kunnen vertrouwen dat de overheid later levert. Als dat vertrouwen laag is, zakt de bereidheid om te investeren.
Georganiseerde tegenmacht is de derde bron: groepen die de rekening krijgen, zijn vaak beter georganiseerd dan de groepen die profiteren.
Herkenning is er niet alleen in landelijke politiek, maar ook in organisaties. Ook daar is het heden zichtbaarder dan later. Ook daar is vertrouwen nodig om nu te investeren in iets dat pas later zichtbaar wordt. En ook daar zijn belangen verschillend georganiseerd.
Toekomstdenken: links denken?
Het idee dat toekomstdenken per definitie links is, kwam ook zeker langs. Dat beeld is te begrijpen. In veel toekomstgesprekken gaat het over duurzaamheid, inclusie en brede welvaart. Zulke thema’s krijgen snel een politieke kleur.
Toch is het te simpel om te zeggen dat toekomstdenken links is. Toekomstdenken is geen ideologie, eerder een manier van kijken en wegen. Inzet is mogelijk vanuit verschillende waarden.
Wat wel klopt, is dat waarden niet uit te zetten zijn. Zodra je over tijd praat, zit je in verdelingsvragen. Wie betaalt nu en wie profiteert later? Welke risico’s accepteren we? Wat vinden we onomkeerbaar? Jacobs laat zien dat langetermijnbeleid juist vaak vastloopt op dit soort verdelingsconflicten door de tijd heen (2016). Dat zijn geen puur technische vragen.
Voor managers, leidinggevenden en OR-leden is dit een belangrijke realiteitscheck. Wie toekomstdenken inzet, moet niet doen alsof het waardevrij is. Expliciet maken welke waarden gelden, hoe belangen worden gewogen en wie daarover mee kan praten, hoort erbij.
Het gevaar van versmalling: als de toekomst een model wordt
Een onderwerp dat later verder uitgewerkt wordt, is hoe toekomstdenken kan versmallen. De Rijk en Feitsma (2023) laten zien dat toekomstverkenningen rond milieu en klimaat in Nederland soms ruimte maken voor meerdere beelden van de toekomst, maar later ook weer smaller en technocratischer kunnen worden. Er zijn momenten van verbeeldingskracht en meerdere normatieve scenario’s, maar er is ook een trend naar technocratische versmalling, waarin de toekomst vooral wordt voorgesteld als een set modelpaden rond CO2 en economische groei.
Dat is confronterend, omdat het iets zegt over macht. Als één type kennis dominant wordt, lijkt de toekomst vanzelfsprekend. Dan wordt de discussie kleiner. Niet omdat de cijfers fout zijn, maar omdat het frame bepaalt welke vragen nog gesteld mogen worden.
Daar sluit futures literacy weer op aan. Als alleen voorspellend wordt gewerkt, ontstaat schijnzekerheid. En juist bij complexe opgaven heeft puur voorspellen grenzen. Dan zijn ook plausibele, experimentele en kritische benaderingen nodig om te zien wat je niet ziet en om alternatieven te kunnen verkennen (Mangnus et al., 2021).
Een stap dichter bij praktijk: doen alsof je in de toekomst leeft
Sommige literatuur uit de cursus ging niet alleen over analyse, maar ook over manieren om het gesprek te kantelen. Swinkels, De Vette en Toom (2025) beschrijven Future Design, waarin mensen tijdelijk redeneren alsof zij toekomstige generaties zijn. In Nederlandse pilots rond woningbouw en waterbeheer zien zij dat toekomstgroepen vaak breder en langer denken, terwijl groepen in het heden starten vanuit knelpunten en bestaande regels. Opvallend is dat het eerst ook competitie kan oproepen. Het wij-zijgevoel kan sterker worden, voordat er meer begrip ontstaat.
Hara en collega’s (2023) laten een variant zien met Imaginary Future Generations, gecombineerd met systeemdenken. Beleidsmakers worden gevraagd te ontwerpen alsof ze in 2050 leven en vervolgens terug te redeneren naar wat er nu moet gebeuren. In hun studie helpt een causal loop diagram om de discussie concreter en samenhangender te maken, zonder de creativiteit dood te slaan.
In latere blogs kom ik hier zeker op terug. Niet om nu meteen methoden te promoten, maar omdat deze voorbeelden laten zien dat toekomstdenken niet vanzelf gebeurt. Het moet georganiseerd worden. Mensen moeten geholpen worden om uit het nu te stappen, terwijl het proces eerlijk en representatief moet blijven.
Wat vraagt dit van organisaties, verandermanagement en leiderschap?
Sinds de cursus is afgerond, kijk ik anders naar organisatieverandering. Veel verandertrajecten zijn in wezen tijdproblemen. Snel resultaat wordt gevraagd, maar duurzame verandering kost tijd. Korte termijn output wordt beloond, terwijl lange termijn effecten worden verwacht. Plannen worden gemaakt alsof de toekomst beheersbaar is, terwijl de werkelijkheid onzeker blijft.
Toekomstdenken helpt mij vooral door de tijdlogica expliciet te maken. Als je met meerdere tijdhorizonten werkt, verandert het gesprek. Dan gaat het minder over het perfecte plan en meer over richting, leervermogen en het durven bijstellen. Ook wordt zichtbaar waar organisaties eigenlijk steeds buy now, pay later doen. Nu comfort, later problemen. Nu efficiëntie, later verlies aan vakmanschap. Nu snelle systemen, later afhankelijkheid en onbedoelde effecten.
Pot en collega’s (2021) gebruiken daarvoor een taal die ik bruikbaar vind: tijdsensitief bestuur. Het gaat dan om bewust spelen met timing, tempo en tijdhorizon en om het herkennen dat verschillende partijen verschillende klokken hebben. In een netwerk van organisaties botsen ritmes. De een wil versnellen, de ander moet zorgvuldig zijn, een derde zit vast aan begrotingscycli. Als je dat niet ziet, mis je elkaar in de tijd.
Leiderschap krijgt in dit licht een andere kleur. Minder de leider als degene met het antwoord, meer de leider als degene die het gesprek over tijd, waarden en onzekerheid kan dragen. Dat vraagt uithoudingsvermogen. Eerlijkheid over wat wel en niet bekend is hoort daar ook bij, net als de moed om besluiten te nemen die nu weerstand geven, terwijl de opbrengst later is.
Waarom dit een reeks wordt
De cursus gaf geen kant-en-klare oplossing. Misschien is dat ook de belangrijkste les. Toekomstdenken is geen truc. Het is werk. Taal is nodig, oefening is nodig en ook ontwerp van processen en instituties.
Sinds de cursus merk ik dat simpele antwoorden minder snel voldoen. Een scenario maken is niet genoeg. Een mooi toekomstverhaal is niet genoeg. Een model is niet genoeg. Uiteindelijk gaat het erom of we met elkaar beter leren besluiten nemen onder onzekerheid en of dat zo wordt georganiseerd dat het legitiem blijft.
In de volgende blogs wil ik daarom steeds één thema uitdiepen. Dan wil ik laten zien wat deze inzichten betekenen voor bestuur en beleid, voor organisatieverandering, voor leiderschap en voor het opleiden van professionals. Mijn doel is niet om iedereen te overtuigen. Wel wil ik betere vragen op tafel krijgen, omdat dat vaak de eerste stap is naar betere besluiten.
– Gert Jan Schop is organisatieadviseur, ondernemer en algemeen directeur van Bedrijfskunde Opleiding Utrecht. Hij heeft ruim 30 jaar ervaring met strategie, bedrijfsvoering en verandermanagement. Bij BKOU geeft hij les in Verandermanagement & Organisatiekunde en begeleidt hij afstudeerders. Daarnaast adviseert hij organisaties bij complexe verandertrajecten. Praktisch, scherp en altijd met oog voor mensen.
De gebruikte bronnen voor dit artikel zijn gebundeld in een PDF en via deze link te downloaden.
