Nick Antwerpen volgt de opleiding post-hbo Projectmanagement. Hij is teammanager Bus bij Keolis Nederland B.V. Voor de module Leiderschap & Teammanagement verdiepte hij zich in de vraag: “Wanneer worden teams te groot?” Je leest hier zijn essay:
Wanneer worden teams te groot?
Sinds de COVID periode zijn veel bedrijven naarstig op zoek naar nieuwe medewerkers. Nieuwe medewerkers worden in een rap tempo aangenomen. Daarnaast komt het vaker voor dat medewerkers parttime werken in plaats van fulltime. Dezelfde hoeveelheid werk dient dus gedaan te worden door meer verschillende werknemers. Het gevolg hiervan is dat teams steeds groter worden. Wat betekent deze verandering in de omvang teams nou eigenlijk voor de leidinggevenden?
Een goed voorbeeld zijn de ontwikkelingen bij mijn eigen werkgever. In de laatste twee jaren zien wij dat wij 4% meer werk uitvoeren met bijna 35% meer personeel. De oorzaak hiervan is onder andere de efficiëntie in het werk, maar ook minder contracturen per medewerker. Teams van ongeveer 100 medewerkers of meer vormen geen uitzondering meer.
Het openbaar vervoer is hierin geen uitzondering, ook bijvoorbeeld in de zorg worden de teams steeds groter. Tegelijkertijd worden er vaak om financiële redenen geen extra teamleiders/teammanagers aangenomen om het toegenomen aantal werknemers te compenseren. Deze ontwikkeling lijkt los te staan van de COVID periode, maar kent toch een aantal duidelijke parallellen.
Impact van COVID op teamgrootte en beoordeling
Gedurende de COVID periode is er terug gegrepen naar een Tayloristische vorm van beoordeling. Werknemers werkten op afstand en daarmee was interpersoonlijk contact moeilijk. Medewerkers werden hierom beoordeeld op basis van hun productie (Wawoe, 2021). Deze periode heeft een aantal parallellen met een teamleider met een groot team. Het risico van een groot team is dat het individu opgezogen wordt in het grote geheel. Daardoor wordt de afstand tussen teamleider en teamlid groter.
Uitdagingen bij grotere teams
Verder is er minder tijd om een degelijke beoordeling te formuleren en wordt snel teruggegrepen op tastbare resultaten. Met grotere teams komt ook een grotere administratieve verantwoordelijkheid kijken. Dit zorgt dat minder tijd beschikbaar is voor betekenisvolle relaties onderhouden en er is wordt minder tijd besteed aan zichtbaarheid en beschikbaarheid van de teamleider voor de teamleden. Het effect hiervan is dat in plaats van tijdig sturen er brandjes ontstaan die geblust moeten worden, waardoor vervolgens ook weer grotere problemen te laat gesignaleerd worden.
Teamsucces en factoren
Deze manier van werken levert een aantal problemen op. Volgens Martijn Vroemen is het teamsucces afhankelijk van een zestal factoren; doelen, gezamenlijkheid, communicatie, verschillen, flexibiliteit en initiatief (Vroemen, 2019). Als we dit koppelen aan grote teams, dan komen vaak gezamenlijkheid en communicatie in het geding. Waar is het gevoel van “wij” in een team van honderd medewerkers, waarin evenveel individuen ook gezien willen worden? Daarnaast ontstaat de vraag; hoe bereik je zoveel medewerkers in communicatie en kun je daarin ook de benodigde nuances geven over relevante zaken?
De omschreven problemen raken de aangeboren behoeftes die wij als mens hebben. Uit onderzoek van Deci & Ryan blijken autonomie, groei en verbondenheid de voornaamste aangeboren behoeftes op werk te zijn (Ryan, 2000) (Deci E. O., 2017) (Deci E. &., 1985). Het is dus belangrijk om te kijken hoe aan deze behoeftes voldaan kunnen worden binnen grotere teams.
Geleerde lessen inzetten voor leidinggeven aan grotere teams
Duidelijk is dus dat grote teams voor veel problemen kunnen zorgen. Grotere teams zijn echter wel de realiteit van de werkomgeving in deze tijd. De vraag is dan ook, hoe goed om te gaan met leidinggeven in deze situatie? Zoals eerder genoemd is de situatie te vergelijken met de COVID periode. Als we hier teruggrijpen naar de onderzoeken en conclusies van K. Wawoe (Het corporate Brein) dan zijn een aantal conclusies hier te volgen. Hij schrijft (Wawoe, 2021, p. 138) dat organisaties sociale interacties moeten stimuleren. Ook voor diegenen die hier niet zo’n sterke behoefte aan hebben.
Het belang van sociale interacties
Sociale interacties kunnen namelijk leiden tot meer verbondenheid. Deze sociale interacties kunnen verschillende vormen hebben. Het niet-zakelijke contact kan het onderlinge begrip en de communicatie stimuleren. Medewerkers die elkaar kennen zullen eerder geneigd zijn elkaar te helpen. Het tot stand brengen van sociale interacties in grote teams kent juist de uitdaging door de omvang van het team, reguliere ingrepen zoals werkoverleggen zijn voor grote teams namelijk niet goed haalbaar. De vraag die je moet stellen is of het absoluut noodzakelijk is dat een groot team één volledig team moet zijn. Door de groep op te delen in kleinere kan het contact verbeterd worden en sneller tot stand worden gebracht.
Autonomie en groei in grote teams
De factor autonomie zal minder in het geding komen in grote teams. Minder direct contact met de leidinggevende geeft vaak vanzelfsprekend meer autonomie. Wel is het belangrijk om te bedenken dat het gewenste niveau van autonomie voor iedere medewerker anders is. Daarnaast is het belangrijk dat de kaders van het werk duidelijk zijn waarbinnen men autonoom kan werken.
Groei is dan wel weer een relevant aandachtspunt. Groei kan gestimuleerd worden op de gangbare manier van een functioneringsgesprek tussen leidinggevende en teamlid. Maar een gesprek om groei te stimuleren kan moeilijk zijn wanneer een groot team zorgt voor minder contact. Hoe goed kan een leidinggevende namelijk een medewerker beoordelen en coachen als er nauwelijks contact is tussen de gesprekken door? Daarnaast hoeft groei niet direct vanuit een leidinggevende gestimuleerd te worden. Wanneer het team een gezamenlijk motiverend doel heeft, dan is de eerste stap voor goed teamwerk gezet (Vroemen, 2019, p. 104).
Middels feedback en open communicatie kan het team zelfstandig helpen bij individuele groei door te werken naar het teamdoel. Als ik kijk naar mijn eigen organisatie, dan hoor ik de buschauffeurs regelmatig aan de kantinetafel met elkaar situaties bespreken die zij zijn tegengekomen in de bus. Ze geven elkaar tips en advies om beter met deze situaties om te gaan. Nieuwere chauffeurs pikken dit op en krijgen handvatten om een dergelijke situatie een volgende keer beter aan te pakken. Onderlinge uitwisseling van ervaring en kunde is een goede manier om groei te stimuleren. Organisaties zullen daarom op zoek moeten gaan naar een manier van groepsstimulatie, door bijvoorbeeld 360-graden feedback of intervisie sessies.
Wanneer is een team te groot?
Middels creatieve inzet van tijd en middelen kunnen veel problemen van grote teams gemitigeerd worden. Desondanks blijft het belangrijk om niet te vergeten dat voor veel medewerkers een goede relatie met hun leidinggevende van belang is. Er zijn namelijk zaken die werknemers niet met hun collega’s delen, maar wel met hun leidinggevende. Voorkomen van ziekteverzuim is een belangrijk voorbeeld van een interventie die door een leidinggevende gemaakt moet worden. Het is dus aan de leidinggevende om anno 2024 slim om te gaan met hun tijd en resources. Ze moeten slimmer gaan werken en een mate van zelfsturing creëren in de organisatie om zo aan de basisbehoeften van de medewerkers te voldoen.
Het antwoord op de vraag “Wanneer is een team te groot” is daarom ook moeilijk om op eenduidige manier te geven. Het verschilt namelijk per organisatie, sector en team welk formaat team werkbaar is. Het is mijn conclusie dat een leidinggevende gebruik moet maken van zijn/haar competenties om te kunnen signaleren of er voldaan wordt aan de basisbehoeften van de medewerkers. Denk hierbij aan reflecteren, verbinden, relaties onderhouden en ontwikkelen en het wisselen van leiderschapsstijl. Op het moment dat door tijdgebrek basisbehoeften in het gedrang komen, is het team te groot voor goed leiderschap.
-Nick Antwerpen
Meer leren over Leiderschap en Teammanagement? De module is onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde, de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg, de opleiding Technische Bedrijfskunde en de opleiding Projectmanagement. Samen met de module Persoonlijk Leiderschap & Ondernemerschap en de module Verandermanagement & Organisatiekunde vormt Leiderschap & Teammanagement de Leergang Leiderschap in Verandering.
Bekijk de module of neem contact met ons op via contact@bkou.nl. We nemen zo snel mogelijk contact met je op om een adviesgesprek in te plannen. In dat gesprek kijken we of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen. Je kunt ook rechtstreeks een adviesgesprek aanvragen.
