Stel je eens voor dat je iedere dag naar je werk gaat met het gevoel dat je echt bijdraagt aan iets waardevols. Dat je deel uitmaakt van een team dat niet alleen problemen probeert te tackelen, maar vooral zoekt naar waar de energie zit en hoe je die kunt vergroten. Is dat niet een veel inspirerender manier van werken dan steeds te moeten roepen: ‘Hier gaat het mis, dat moet anders’? Juist deze positieve, waarderende benadering staat centraal in Appreciative Inquiry.
Appreciative Inquiry: een positieve, waarderende benadering
In veel organisaties draait verandermanagement om het signaleren en oplossen van tekortkomingen. Terwijl we druk bezig zijn met het analyseren van wat er niet goed gaat, vergeten we soms dat er al zoveel wél goed loopt. Hoe zou het zijn als we onszelf en anderen de vraag stellen: ‘Op welke momenten waren we echt trots, en hoe kunnen we daar meer van doen?’ Dat is het startpunt van Appreciative Inquiry. Met die vraag duik je niet in fouten en tekorten, maar onderzoek je de unieke kracht die jouw organisatie, team of project drijft.
In dit artikel gaan we dieper in op de achtergrond van Appreciative Inquiry, de theoretische fundamenten, de bekende 4D/5D-fasen, en de kritische punten. Ook krijg je een inkijkje in hoe AI aansluit bij thema’s als menselijk gedrag, motivatie, psychologische veiligheid en leiderschap. Wil je weten hoe je deze benadering zó kunt toepassen dat mensen echt eigenaarschap voelen en graag meedoen aan verandering? Lees dan verder.
Waar komt Appreciative Inquiry vandaan?
Appreciative Inquiry is ontwikkeld in de late jaren tachtig door David Cooperrider en Suresh Srivastva (Cooperrider & Srivastva, 1987). Zij merkten dat de traditionele blik op organisatieverandering sterk probleemgericht was. Dat wil zeggen: we constateren een probleem (‘er is te weinig samenwerking’), analyseren de oorzaken en proberen die weg te nemen. Maar die benadering kan een flinke impact hebben op de sfeer. Als je steeds benadrukt wat er ontbreekt, kan het gevoel ontstaan dat mensen het niet goed doen. Dit leidt tot weerstand, frustratie of een gevoel van falen.
Cooperrider en Srivastva kozen bewust een ander vertrekpunt: gebruik de kracht van waardering. Richt je op de momenten en verhalen waarin je organisatie schittert. Ook de positieve psychologie (met onderzoekers als Martin Seligman en Barbara Fredrickson) sloot later naadloos aan op deze kijk. De kernboodschap? Datgene wat je aandacht geeft, groeit. Als je je organisatie primair ziet als een bron van mogelijkheden, wordt de energie, motivatie en creativiteit die mensen inbrengen vaak groter.
De theoretische fundamenten: sociaal constructivisme en systeemdenken
Om Appreciative Inquiry goed te begrijpen, is het nuttig te beseffen dat deze aanpak leunt op twee belangrijke stromingen in de organisatie- en sociale wetenschappen: sociaal constructivisme en systeemdenken.
Sociaal constructivisme stelt dat wij onze werkelijkheid (de ‘social reality’) samen vormgeven door de taal die we gebruiken en de verhalen die we vertellen. Wanneer mensen in een organisatie vooral praten over mislukkingen, raakt dat verhaal diepgeworteld in de cultuur en beschouwt de organisatie zichzelf als ‘probleemvol’. Richt je het gesprek daarentegen op successen, dan ontstaat een heel ander beeld: de manier waarop je samen communiceert, beïnvloedt immers de realiteit die je creëert.
Daarnaast gaat systeemdenken ervan uit dat organisaties geen simpele machines zijn, maar complexe systemen waarin alles met elkaar samenhangt (Senge, 1990; Scharmer, 2009). Een kleine verschuiving in houding of mindset kan grote effecten hebben op gedrag en resultaten. Appreciative Inquiry zoomt daarom in op wat er al goed gaat binnen zo’n systeem en bekijkt hoe je die sterkten kunt uitbouwen. Op die manier beïnvloed je stap voor stap de structuur, cultuur en onderlinge samenwerking in de organisatie (Bushe, 2012).
Wanneer je deze twee perspectieven combineert, wordt duidelijk waarom Appreciative Inquiry een sterke basis heeft. Het laat zien dat taal, verhalen en successen niet alleen ‘nice to have’ zijn, maar krachtige hefbomen voor fundamentele verandering.
De kern van Appreciative Inquiry: positieve krachtbronnen
Als je vraagt aan een team: ‘Wat gaat er allemaal mis?’ dan krijg je een eindeloze lijst van verbeterpunten, maar vaak geen energie. Stel je daarentegen een vraag zoals: ‘Waar waren we de afgelopen maand het meest trots op?’ dan gebeurt er iets anders. Ogen lichten op, mensen delen verhalen, anderen haken in met hun eigen voorbeelden. Er ontstaat enthousiasme. Zo kom je terecht bij de zogenoemde ‘positieve kern’: de waarden, gewoonten, talenten en successen die het beste in de organisatie naar boven halen (Cooperrider & Whitney, 2005).
Vragen om deze kern naar boven te halen zijn bijvoorbeeld:
- Kun je een moment beschrijven waarop de samenwerking in dit project echt vlekkeloos verliep?
- Wat was jouw persoonlijke hoogtepunt in deze organisatie, en waarom?
- Waarvan kregen mensen hier het gevoel: zo zou het altijd moeten zijn?
Deze vragen leiden naar verhalen die de identiteit en kracht van een organisatie onthullen. In plaats van te verdoezelen dat er uitdagingen zijn, biedt AI juist een basis: het legt een fundament waarop mensen met zin en vertrouwen hun obstakels aangaan.
De fasen van Appreciative Inquiry: de 4D/5D-cyclus
Waarschijnlijk heb je weleens gehoord van modellen als Kotter of Lewin, waarin verandering in fases wordt opgedeeld. Appreciative Inquiry kent ook een structuur, vaak aangeduid als de 4D-cyclus (of 5D, als je ‘Deliver’ als aparte stap toevoegt):
- Define – Hier bepaal je het thema en de positieve focus. In plaats van “Hoe lossen we ons productiviteitsprobleem op?” stel je een vraag als: “Hoe bouwen we voort op de momenten dat onze productiviteit het hoogst is geweest?” (Bushe, 2013).
- Discover – Je ontdekt samen wat er al goed gaat. Dit doe je door interviews, groepsgesprekken of het delen van verhalen die de energie en trots naar boven halen (Mohr & Watkins, 2002).
- Dream – Vervolgens droom je over hoe de gewenste toekomst eruitziet als die sterke punten op hun best worden ingezet (Stavros et al., 2016). Dit is een creatieve, inspirerende fase waarin je met elkaar een gedeeld visioen ontwikkelt.
- Design – In deze fase ga je aan de slag met het ontwerpen van acties en structuren die je dichter bij die droom brengen. Het kan gaan om nieuwe werkafspraken, kleine experimenten of andere manieren van samenwerking (Cooperrider & Whitney, 2005).
- Deliver – Ten slotte borg je de verandering in de dagelijkse praktijk. Deze fase draait om continu leren, bijsturen en vieren van successen (Fitzgerald, Oliver & Hoxsey, 2010).
Wil je hier zelf mee aan de slag? Stel jezelf dan de vraag: ‘Als wij alleen nog maar waarderende vragen mochten stellen in onze projectgroep, hoe zou dat onze gesprekken veranderen?’ Het antwoord kan verrassend zijn.
Wat levert Appreciative Inquiry je op?
Veel verandermethoden focussen op probleemoplossing en riskeren daarmee een nadruk op negativiteit en tekort. Appreciative Inquiry kan echter leiden tot meer motivatie en minder weerstand, omdat mensen zich gehoord en gewaardeerd voelen. Ze ervaren niet het verwijt ‘Jullie doen het niet goed,’ maar horen juist ‘Laten we voortbouwen op wat we al goed doen.’ Die positieve benadering vergroot de bereidheid om mee te gaan in verandering (Preskill & Catsambas, 2006).
Bovendien creëert Appreciative Inquiry een cultuur van leren en innovatie. Door verhalen van successen te delen, worden onbewuste succesfactoren zichtbaar. Het team leert op welke momenten creativiteit en samenwerking floreren, en ontdekt hoe het die omstandigheden kan versterken (Reed, 2007).
Daarnaast heeft deze aanpak een duurzamer effect. Omdat Appreciative Inquiry niet top-down wordt opgelegd, maar mensen zelf betrekt en eigenaarschap geeft, groeit de kans dat resultaten beklijven. Er ontstaat een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het verloop van de verandering (Cooperrider & Srivastva, 1987).
Tot slot biedt Appreciative Inquiry houvast om te blijven focussen op wat echt telt. De wereld wordt steeds complexer, waardoor het makkelijk is om je te verliezen in dagelijkse problemen. Door koers te houden op wat je wilt bereiken en waar je energie van krijgt, kun je de organisatie op langere termijn gericht en veerkrachtig blijven ontwikkelen (Argyris & Schön, 1978).
Kritische noten en valkuilen
Toch is niet alles rozengeur en maneschijn. Een veelgehoord punt van kritiek is dat AI problemen zou negeren (Bushe, 2012). Nu is het inderdaad belangrijk dat waarderen niet wordt verward met ‘wegkijken van wat er misgaat’. Integendeel: ‘Waarderend’ betekent vooral dat je zoekt naar mogelijke oplossingen vanuit de kracht van de organisatie. Een stevige dosis realiteitszin is dus onmisbaar. Zeker als er sprake is van acute conflicten of ernstige misstanden, moet je die niet onder het tapijt vegen (Grant & Humphries, 2006).
Daarnaast kan AI alleen echt slagen als er ruimte is voor openheid en kwetsbaarheid. Leiders moeten zich bewust zijn van hun eigen vooroordelen (zie ook de blog over Bias), en bereid zijn feedback te vragen van medewerkers. In organisaties met een heel hiërarchische cultuur of angstcultuur kan dat lastig zijn (Argyris & Schön, 1978). AI vraagt immers om gelijkwaardig samenwerken en het delen van positieve verhalen, waarbij iedereen zich veilig genoeg voelt om te vertellen wat hij of zij waardeert.
Een persoonlijke noot: hoe Appreciative Inquiry mij raakte
Ik herinner me goed mijn eerste ervaring met Appreciative Inquiry, bij een team dat worstelde met dalende motivatie. De projectmanager zei: ‘We moeten een analyse doen van wat er misgaat.’ Tijdens een workshop vroeg ik juist aan de teamleden wanneer ze voor het laatst écht trots waren op een gezamenlijk resultaat. In het begin was het even stil, maar daarna kwam een stortvloed aan anekdotes. Ze vertelden over een noodsituatie waarin ze elkaar hadden geholpen, over een succesvol event dat ze in korte tijd hadden neergezet. De energie in de ruimte veranderde.
Terwijl ze elkaar aanvulden, merkten ze ook: ‘Hé, in die succesmomenten werkten we eigenlijk heel anders samen, met korte lijnen en direct contact.’ Vanuit die kracht ontstond vervolgens een idee om vaker korte overlegmomenten te houden, in plaats van grote vergaderingen. Dat was een simpele maatregel, maar gaf direct lucht en enthousiasme. Achteraf zei de projectmanager: ‘Ik had nooit verwacht dat praten over successen zoveel zou losmaken.’ Dat is precies de magie van AI: mensen bloeien op als ze verhalen delen die hun kracht aantonen, in plaats van elkaar te bevragen op wat er fout gaat.
Appreciative Inquiry inzetten in je eigen organisatie
Appreciative Inquiry daagt ons uit om niet alleen de problemen in organisaties te zien, maar juist de successen, de gedeelde trots en de momenten waarin we excelleren. Door daar je vertrekpunt van te maken, vergroot je de motivatie, de betrokkenheid en het vertrouwen. Kritiekpunten zijn er zeker: het vraagt een open cultuur, ruimte voor dialoog en de bereidheid om niet weg te kijken van reële obstakels. Maar als deze voorwaarden aanwezig zijn, biedt AI een aanpak die leidt tot duurzame en gedragen verandering.
Ben jij benieuwd hoe je AI kunt inzetten in je eigen organisatie of projectteam? Hieronder enkele vragen om over na te denken, als inleiding op jouw volgende stap:
- Als ik kijk naar de successen van mijn team in het afgelopen jaar, wat is de rode draad die onze kracht symboliseert?
- Welke verhalen vertellen wij elkaar (bewust of onbewust) over onze organisatiecultuur, en welke alternatieve verhalen zouden ons kunnen inspireren?
- Hoe kunnen we structureel meer ruimte geven aan gesprekken over wat goed gaat, zonder dat we wegkijken van uitdagingen?
Pak deze vragen erbij tijdens je volgende overleg of één-op-één-gesprek. Ga samen op zoek naar die positieve kern, en kijk hoe je daar kleine, maar effectieve vervolgstappen aan kunt verbinden. Dat is de essentie van Appreciative Inquiry: groeien vanuit je bestaande kwaliteiten, in plaats van je blindstaren op wat er ontbreekt. Zo bouw je samen aan een cultuur waar mensen elke dag met trots en plezier het beste van zichzelf geven.
Verandermanagement & Organisatiekunde
Wil je zelf aan de slag met Appreciative Inquiry? In onze module Verandermanagement & Organisatiekunde ontdek je hoe je met Appreciative Inquiry echt bijdraagt aan iets waardevols binnen je organisatie. Vraag nu een persoonlijk adviesgesprek aan of schrijf je direct in.
-Gert Jan Schop, directeur en docent
