Ruben Zwijnenburg is teammanager geriatrie in het Franciscus Gasthuis & Vlietland. In het essay dat Ruben schreef voor de module Leiderschap & Teammanagement – onderdeel van de post-hbo-opleiding Bedrijfskunde in de Zorg – deelt hij zijn inzichten over leiderschap en de evolutie daarvan. Hij onderzoekt of leiderschap een aangeboren eigenschap is of dat het aangeleerd kan worden. Ook bespreekt hij verschillende leiderschapsstijlen en hun impact op organisaties en medewerkers.
Leiderschap: aangeboren of aangeleerd?
Voorheen was ik van mening dat leiderschap een natuurlijke eigenschap was en dat dit niet aangeleerd kon worden. Hierdoor zag ik mijzelf ook niet als een leider. Maar zijn er alleen maar natuurlijke leiders? Door verdieping te zoeken in boeken en overige literatuur tijdens deze module, hoop ik meer te weten te komen over de verschillende eigenschappen van een leider door de tijd heen. En daarmee ook in te zien of een leider enkel van nature over deze eigenschappen beschikt.
Geschiedenis van leiderschap en arbeid
Werknemers van een organisatie hadden vroeger niets te vertellen. Er was een grote ongelijkheid tussen eigenaren en werknemers. Eigenaren werden steeds rijker terwijl de arbeiders hierin niet werden beloond. Karl Max stelde in zijn boek Het kapitaal in 1867 dat er sprake was van uitbuiting van werknemers. Door dit boek veranderde langzaam aan de positie van de arbeider in positieve zin. Er werd o.a. een vakbond opgericht die opkwam voor de belangen van de arbeider.
Scientific management: Frederick Taylor
Een artikel op House of Control geeft aan dat Frederik Taylor de grondlegger is van de eerste belangrijke managementstroming, scientific management. Deze stroming is erop gericht de winst van organisaties te verhogen door de productie zo efficiënt mogelijk te organiseren.
Kenmerken hiervan zijn:
- Prestatiebeloning van arbeiders. Met als veronderstelling dat prestatiebeloning alleen mogelijk is als je precies weet wat je van de werknemer verwacht.
- Productieproces op te splitsen in taken en activiteiten. Door een specifieke handeling eindeloos te herhalen ontstaat een routine die een tijdsbesparing realiseert. Waardoor de productiviteit omhooggaat.
Zorg voor werknemers: van individualisme naar collectiviteit
Al snel na de ideeën van Taylor kwamen sommige organisaties en onderzoekers tot de conclusie dat werknemers ook aandacht en zorg nodig hadden en dat het niet alleen maar om de organisatie op zichzelf gaat. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het ontmoedigen van roken en een betere salariëring. Het individualisme op werkgebied is verschoven naar collectieve activiteiten. Het is belangrijk om naar elkaar maar ook met elkaar te werken aan dezelfde doelen. Dit om als organisatie ook het hoofd te bieden tussen de snelheid van de veranderingen.
Prestatiemanagement: basis en evolutie
Zoals beschreven is Taylor de grondlegger van prestatiemanagement, dat nu binnen sommige organisaties nog altijd wordt gebruikt. Prestatiemanagement bestaat uit de volgende vier elementen:
- Doelen stellen
- Prestatie meting
- Prestatiescore
- Beoordelingsgesprek
Deze vorm is voornamelijk gericht op het individueel productiewerk. Voorheen was voornamelijk beloning als instrument tot verhoogde motivatie, prestatie, tevredenheid, geluk en het behouden van personeel.
Leiderschap tijdens de coronacrisis
Tijdens de coronacrisis was alles anders. Er was, mede door de lockdowns, veel minder fysiek contact tussen de werknemers. Hierdoor werd thuiswerken het nieuwe ‘normaal’. Mede door Zoom- en Teams-meetings kon je toch enigszins contact houden met je collega’s. Al zaten hier ook nadelen aan. Niet iedereen was digivaardig waardoor het soms een hoop frustratie gaf. Sommige medewerkers hadden kinderen die thuisonderwijs ontvingen waardoor de concentratie niet volledig op het werk was. Sommige gaven aan dat het thuiswerken en geen fysiek contact hebben met collega’s aanvoelde alsof zij in een gevangenis zaten.
Geld als motivatie: kortdurend effect
Het doorzetten van prestatiemanagement van Taylor zorgde juist in deze tijd dat de organisatie onbedoeld medewerkers tegen elkaar opzette door de schaarse middelen. Dit bevorderde de samenwerking onderling juist niet. Ook het belonen van medewerkers met geld werkt niet motiverend. Als het al werkt dan is het effect juist kortdurend, blijkt uit onderzoek van Clark, Freiters en Shield (2008). Denk hierbij bijvoorbeeld aan de zorgbonus tijdens corona voor het zorgpersoneel. Hoe meer moeite we ergens instoppen des te meer waarderen we het resultaat. Werknemers willen juist vooruitgang boeken in hun werk en daarin is geld niet de grootste motivatie.
Veranderende leiderschapsstijl: meer betrokkenheid
Waar het voorheen met name ging om het team te instrueren op welke manier en welke doelen behaald diende te worden, wordt er nu juist getracht om de medewerkers hierin mee te laten beslissen. Zodat het team ook medeverantwoordelijk wordt hoe zij deze doelstellingen gaan behalen. Het is belangrijk, al dan niet een voorwaarde, dat de leider inspeelt op ieders talenten. Het stellen van doelen kan volgens Kaplan & Maehr (2007) een motiverend effect hebben op werknemers.
Bij het stellen van doelen zijn er 2 soorten:
- Leerdoelen
- Resultaatdoelen
Resultaatdoelen zijn dominant, echter volgens Elliot & Dweck (2013) werken deze het vermijden van uitdagende taken in de hand door faalangst. Deze doelen worden SMART gemaakt (Specifiek, Meetbaar, Akkoord, Relevantie en Tijd). Het is belangrijk om doelen niet alleen op lange maar ook op korte termijn te stellen. Dit omdat langetermijndoelen inflexibel zijn.
Veilig klimaat creëren
Het is voor de leider belangrijk om een goed en veilig klimaat te organiseren waarbij het team zich veilig voelt om zich te ontwikkelen en open te staan voor de nieuwe ontwikkelingen binnen de organisatie en/of sector. Het is ook noodzakelijk dat er ruimte wordt geboden voor loslaten, afscheid nemen en het tonen van emoties. De leider dient dan ook zijn eigen kwetsbaarheid te tonen. Dit is voor het team een extra aanzet om dit ook te durven, oftewel containment. Dit fungeert als basis voor het gehele team (Vroemen, 2023).
Transformationeel leiderschap: vertrouwen en ondersteuning
Transformationeel leiderschap is gericht op vertrouwen. Omdat het aanleren van nieuw gedrag en daardoor het afleren van oud gedrag lastig is, is het belangrijk dat de leider het team hierin steunt en coacht. Het voeren van individuele gesprekken en begeleiding zal het team juist stimuleren in de persoonlijke ontwikkeling, waardoor het team het beste uit zichzelf kan halen en het werkgeluk zal toenemen. Het is hierbij zeker noodzakelijk om naar de verschillende generaties van de werknemers te kijken. Elke generatie heeft andere kernmerken en drijfveren. Per generatie is het dus ook verschillend hoe je ze kan blijven motiveren en inzetten om het team te laten floreren (Bontekoning, 2020).
Zelfkennis van de leider
Om dit alles te bewerkstelligen is het noodzakelijk dat de leider goede zelfkennis heeft, zowel de positieve als de ontwikkelingspunten. Het is belangrijk dat de leider weet wat het effect is van zijn eigen gedrag op anderen (Vroemen, 2023). Volgens het artikel ‘The skills leaders need at every level’ van Jack Zenger en Joseph Folkman (2014) zijn er 7 vaardigheden die cruciaal zijn voor een leider om het team zo effectief te laten werken.
- Het inspireren en motiveren van anderen
- Integer en eerlijkheid
- Het analyseren en oplossen van problemen
- Resultaatgericht
- Heldere en duidelijke communicatie
- Samenwerking en teambuilding bevorderen
- Het opbouwen van relaties en deze onderhouden
Intrinsieke motivatie: duurzame bevlogenheid
Intrinsieke motivatie is langduriger, zelfonderhoudend en bevredigender ten opzichte van extrinsieke motivatie (Ryan, Deci, 2000). Juist intrinsieke motivatie heeft effect op de kwantiteit en kwaliteit van het werk (Cerasoli, Nicklin & Ford, 2014). Het uiteindelijke doel is om binnen het team werkbevlogenheid te creëren voor de organisatie.
Conclusie: zijn leiders natuurlijke talenten?
De vraag in de inleiding was of er alleen maar natuurlijke leiders zijn. Naarmate de tijd vordert en ik me verdiep in leiderschap, besef ik dat de eigenschappen van een leider niet altijd er van nature zijn, maar dat je deze eigenschappen ook kan aanleren door educatie en ervaring. Een leider van de groep is niet de sterkste van de groep, maar degene die het beste in staat is om de groep te laten functioneren (Wawoe, 2021). Hierin kan ik mijzelf ook in vinden. Ik ben geen leider van nature, eerder te bescheiden. Maar daar draait het niet om bij leiderschap. Binnen elke organisatie zijn er mensen die leiding moeten geven aan een groep mensen. Hoe deze mensen leidinggeven is gaandeweg veranderd. Er wordt heden ten dage heel anders leidinggegeven in vergelijking met vroeger. Transformationeel leiderschap is een eigenschap waarmee ik mijzelf het beste mee kan identificeren.
-Ruben Zwijnenburg
Bronvermelding: bibliografie op aanvraag beschikbaar
Meer leren over Leiderschap en Teammanagement? De module is onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde, de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg, de opleiding Technische Bedrijfskunde en de opleiding Projectmanagement. Samen met de module Persoonlijk Leiderschap & Ondernemerschap en de module Verandermanagement & Organisatiekunde vormt Leiderschap & Teammanagement de Leergang Leiderschap in Verandering.
Bekijk de module of neem contact met ons op via contact@bkou.nl. We nemen zo snel mogelijk contact met je op om een adviesgesprek in te plannen. In dat gesprek kijken we of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen. Je kunt ook rechtstreeks een adviesgesprek aanvragen.
