Rob van der Kruijs, adviseur sociaal domein bij Gemeente Wageningen schreef dit essay voor de module Leiderschap & Teammanagement.
Zelforganisatie
Zelforganisatie (of soms zelfs zelfsturing) was hip and happening in de afgelopen jaren. Met enkele geslaagde voorbeelden of werkomgevingen waar dit prima uit de verf komt (denk aan start-ups), werden zelforganiserende teams een middel om complete bestaande organisaties te herstructureren. Middenmanagement of teamleiders zijn vriendelijk bedankt, maar niet meer nodig.
Immers, meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie, geeft meer autonomie en dit vergroot het werkplezier! Win-win, toch? Inmiddels worden in diezelfde organisaties de nieuwe werkmodellen geëvalueerd en doelstellingen genuanceerd naar “meer” of “zoveel mogelijk” zelforganisatie. Ook worden er ‘tijdelijk’ weer coördinerende functies toegevoegd op plekken waar de zelforganisatie onvoldoende is ontstaan. De lockdown vanwege corona heeft hier een extra dimensie aan toegevoegd. Wat vragen deze ontwikkelingen van de manager, of de teamleider?
Thuiswerken
De afgelopen twee jaar waarin corona de werkvoorschriften bepaalden, laten aan de ene kant zien dat de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker om zijn/haar werk te organiseren en uit te voeren groot is. Bedrijven die altijd terughoudend waren in het toestaan van thuiswerken, ervaren dat de resultaten gewoon worden behaald. Ook onderzoek onder medewerkers geeft aan dat de meeste medewerkers ervaren dat ze tot eenzelfde productiviteit kunnen komen zonder daarvoor per se op kantoor te hoeven zijn (Etheridge et al., UK, 2020; Bao et al., China, 2020).
Aan de andere kant wordt het teamwerken uitgehold. Doelen halen en resultaat leveren is slechts één van de factoren die bepalen of een team zelfstandig en succesvol is. Succesvol teamwerk vraagt om taakvolwassenheid én om groepsvolwassenheid. Bij groepsvolwassenheid gaat het om cohesie – een groepsgevoel – een team wat niet belemmerd wordt door knelpunten in de onderstroom en wat plezier in het werk met elkaar beleeft (Vroemen, 2019).
Hybride werken
Bekend maakt bemind. Ontmoeting is echter de afgelopen twee jaar vaak beperkt tot een geplande, digitale uitwisseling. De spontane momenten tussen de bedrijven door, of de creatieve ideeën die op een zonnige vrijdagmiddag worden geopperd, hebben een tijd geen kans gekregen. Het teamuitje is al een paar keer uitgesteld. Medewerkers die in de thuiswerkperiode zijn gestart, zijn al bijna twee jaar in dienst en hebben afgelopen maanden hun collega’s voor het eerst in het echt ontmoet.
Op dit moment lijkt het overgrote deel van de organisaties zich te verzoenen met ‘hybride werken’. Ze gaan niet meer terug naar 100% werktijd op kantoor, maar werken voortaan deels thuis en deels op kantoor. Voorbeeldgedrag tonen, toegankelijk zijn, de tijd nemen voor je medewerker door managing by walking around, gaat niet meer als je je medewerkers niet zomaar meer op kantoor treft. Toegankelijkheid is een competentie van de leidinggevende die om nieuwe invulling vraagt. Aandacht hebben voor de balans in werk en privé is extra belangrijk nu het werken grotendeels vanuit de thuissituatie wordt uitgevoerd. Heb als leidinggevende aandacht voor het sociale aspect wat werken in een organisatie vraagt. Faciliteer en stimuleer (informele) ontmoeting in een tijd waarin dit niet meer automatisch onderdeel is van de werkweek.
Hoogwaardige ontmoeting
Een voorwaarde voor fysiek samenkomen op kantoor noemt Busscher (2022) de behoefte aan “hoogwaardige ontmoeting”. Zoals de creatieve brainstorm, maar ook het leren van elkaar, het kunnen afkijken bij collega’s. Dit zijn elementen die we niet goed op afstand met elkaar kunnen ontplooien (Busscher, 2022). Daar ben ik het mee eens, maar ik vraag me af dit vervolgens wel zo planbaar te organiseren is. Aan de nieuwe medewerker wordt een mentor gekoppeld die op vaste tijden op kantoor afspreken of bereikbaar is voor vragen. Echter leert deze medewerker misschien (nog) meer als ze kennis hebben gemaakt met de aanpak van die andere collega. En de mentor heeft er veel baat bij als ze een ochtend in de buurt werkt van haar collega die laatst een inspirerende cursus heeft gevolgd waarover ze vertelt tijdens de lunchwandeling. Ondanks de vele ‘online’ alternatieven die tijdens de lockdown zijn ontstaan, ben ik voorstander om deze spontaniteit vooral ook weer in levende lijven te laten plaatsvinden.
Sterk leiderschap
Busscher stimuleert de medewerkers om vooral niet naar hun manager of directie te kijken als het gaat om het invullen van dit hybride werken. Kramer geeft aan dat bij hybride werken sterk leiderschap belangrijk is om onderlinge binding en relaties goed te houden. Vertrouwen in je team is essentieel als je wil dat je team komt tot vernieuwing. Dit bereik je niet door urenverantwoording en controle van productiestaatjes. Hierbij horen wel duidelijke resultaatafspraken en veel verantwoordelijkheid. Ruimte voor persoonlijke vrijheid draagt verder bij aan het ontplooien van eigen initiatief (Kramer, 2020). Er zijn echter zoveel verantwoordelijkheden en neventaken op de (zelforganiserende) teams afgekomen, dat je het team best mag ondersteunen op momenten dat ze geconfronteerd worden met grote nieuwe ontwikkelingen als deze.
Zoals Rutte een koers bepaalde toen hij moest varen in de mist, is een team ook nu gebaat bij een leidinggevende die richting geeft. Kom met je team tot heldere kaders, prioriteiten of uitgangspunten die als leidraad voor het organiseren van het werk functioneren. Bijvoorbeeld op welke momenten synchroon gewerkt wordt, het hanteren van een norm voor thuiswerken (percentage van het contract of maximaal aantal uren per week) of het afspreken van gezamenlijke kantoordagen (mag het iets meer zijn?).
Organisaties en teams die de weg in hebben geslagen naar zelforganisatie, zullen in dit proces een voorsprong ervaren ten opzichte van verticaal ingerichte organisaties. Ze zijn gewend om binnen de gegeven kaders zelf tot invulling te komen en zijn niet afhankelijk van stroperige besluitvorming door managementlagen heen (Kramer, 2020).
Hernieuwde kennismaking
Waar de teams en medewerkers vaak goed in staat zijn om hun werk met elkaar te organiseren (bovenstroom), heeft de onderstroom in teams zich de afgelopen jaren niet als vanzelf opgelost.
Kramer (2020) geeft aan dat de tijd van lockdowns de relationele patronen heeft uitvergroot. Relaties die goed waren, zijn over het algemeen goed gebleven. Echter relaties die niet optimaal werkten, zijn nog slechter geworden (Kramer, 2020). Ook zullen de onderlinge verhoudingen gaan schuiven op moment dat nieuwe medewerkers in het team zijn gekomen. Het zal opnieuw even ‘stormen’ in het team waarbij de verschillen tussen medewerkers duidelijk worden en wordt gekeken hoe de invloed is verdeeld (naar Tuckman, in Vroemen, 2019). Grote kans dat hier sluimerende patronen uit de onderstroom opnieuw aan de oppervlakte komen.
Het is aan de teamleider om dit te herkennen en mee aan de slag te gaan. Ga hier niet per se in roeren om te roeren, maar grijp deze post-lockdown periode aan voor een hernieuwde kennismaking met je team. Organiseer bijvoorbeeld een teamdag om gezamenlijk te kijken wat de focus is voor komende periode. En verwerk hierin interactieve werkvormen die bijdragen aan kennismaking en ontboezemingen uitlokken. Bespreek met elkaar wat je heeft gevormd tot de professional die je nu bent of – iets luchtiger – welke guilty pleasures houdt ieder er op na om af te kicken van een drukke werkdag. Als leidinggevende stel je je kwetsbaar op door als eerste een ontboezeming te delen. Sluit af met een informeel moment en je hebt een interventie die bijdraagt aan alle drie de elementen van groepsvolwassenheid; groepsgevoel, balans in de onderstroom en plezier in het werk.
Kortom, de rol van de manager is balanceren tussen ruimte geven en kaders geven. Hybride werken vraagt om meer zelforganisatie. Voor de leidinggevende vraagt dit om op nieuwe manieren vertrouwen en toegankelijkheid uit te stralen. Hierbij verschuift haar rol van manager naar coach.
-Rob van der Kruijs
Meer leren over Leiderschap en Teammanagement? De module is onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde, de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg en de opleiding Technische Bedrijfskunde. Samen met de module Persoonlijk Leiderschap & Ondernemerschap en de module Verandermanagement & Organisatiekunde vormt Leiderschap & Teammanagement de Leergang Leiderschap in Verandering. Bekijk de module of neem contact met ons op via contact@bkou.nl. We nemen zo snel mogelijk contact met je op om een adviesgesprek in te plannen. In dat gesprek kijken we of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen. Je kunt ook rechtstreeks een adviesgesprek aanvragen.
Literatuur
- Busscher, J. (2022) Hybride werken – handboek voor de professional . Vakmedianet
lezing bijgewoond 17-02-2022 en workshop 14-04-2022 - Kramer, J. (2020). Werken heeft het gebouw verlaten . Boom
- Vroemen, M. (2019). Handboek teamcoaching – helpen zonder bemoeizucht . Boom
- Van Dam, S. (2021) . Literatuuronderzoek: de invloed van thuiswerken [Bachelorscriptie]:
http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=157098, geraadpleegd op 29-04-2022
