Verandermanagement & Organisatiekunde

Verandermanagement als discipline verandert. In vergelijking met disciplines als psychologie en sociologie, is verandermanagement een relatief jonge discipline. Ergens rond 1950 komt er meer en meer aandacht voor veranderen in organisaties en rond 1990 is verandermanagement een meer formele discipline geworden. Dat is goed te verklaren, want in de jaren ’90 neemt de globalisering toe en buitelen technologische ontwikkelingen over elkaar heen. Veranderingen managen werd steeds meer bepalend voor het al dan niet succesvol zijn van bedrijven.

Ontwikkelingen op het gebied van veranderen in organisaties

Grofweg kunnen we een drietal grote ontwikkelingen beschouwen wanneer we kijken naar veranderen in organisaties:

• van projectmanagement via gedrag en context naar performance
• van top-down naar bottom-up
• van kunde naar lijn

We lopen deze ontwikkelingen kort langs.

Van projectmanagement via gedrag en context naar performance

Projectmanagement en verandermanagement hebben een duidelijke link. Projectmanagement gebruikt bij de uitvoering kennis uit het vakgebied verandermanagement en veel verandertrajecten worden projectmatig aangevlogen (‘blauw’ noemen we dat).

Tot 2000 was het verschil tussen projectmanagement en verandermanagement nauwelijks te onderscheiden. Verandertrajecten waren projecten, er was weinig aandacht voor de mens in het verandertraject.

Veranderkunde staat op de schouders van oudere disciplines, met name psychologie en sociologie. Vanaf 2000 kwam er steeds meer aandacht voor de mens in het veranderproject. We kwamen tot de ontdekking dat uiteindelijk de mens in het project bepalend is voor het al dan niet slagen van het project. En dan met name het gedrag. Waarom doen mensen wat ze doen (of niet)? We krijgen dan te maken met termen als draagvlak creëren, participatie, leidend team, voorbeeldgedrag van managers, gaming, reflectie, intervisie. En later ook wel termen als storytelling, open space meetings en zoekconferenties. Om er maar een paar te noemen.

De laatste vijf, zes jaar zien we steeds meer aandacht voor de context. Context werd al eerder genoemd, maar nu meer als sleutel tot succes. Principe is: wil je ander gedrag zien, dan moet de context mee veranderen.

We weten dat wanneer een drugsverslaafde na een periode in een afkickkliniek weer terug komt in zijn eigen omgeving, dus binnen dezelfde context, de kans op terugval in gedrag zeer groot is. Bij veranderen binnen organisaties is het niet anders: wanneer we ander gedrag van mensen in de organisatie verwachten, maar iedereen blijft in hetzelfde team werken, in dezelfde werkomgeving, met dezelfde afspraken en blijft dezelfde taal gebruiken, dan hebben de mensen gehoord over de verandering, maar ze voelen de verandering niet.

De laatste jaren is er in toenemende mate aandacht voor het realiseren van performance met een verandertraject. Naast aandacht voor gedrag en context, moeten er ook resultaten worden gerealiseerd. We schuiven op van inspanningsverplichting naar meer resultaatsverplichting. ‘Meer resultaatsverplichting’ slaat op het feit dat het realiseren van resultaat van meerdere factoren afhankelijk is en dus nooit gegarandeerd kan worden.

Bij Bedrijfskunde Opleiding Utrecht maken we gebruik van een performancemethodiek, gebaseerd op het werk van Kirk Patrick, die zich in de praktijk ruimschoots heeft bewezen. Deze methodiek voor performance- en effectmeting komt in meerdere modules terug.

Van top-down naar bottom-up

Binnen verandermanagement zie we een duidelijke ontwikkeling van veranderingen top-down inzetten naar bottom-up ontwikkelen. Deze ontwikkeling gaat hand in hand met de ontwikkeling van de besturingsfilosofie van organisaties in Nederland. Lange tijd werden organisaties top-down of hiërarchisch aangestuurd, een ontwikkeling die nog afkomstig is uit het Industriële tijdperk. In fabrieken met lopende banden ontstond het idee dat je mensen goed in de gaten moest houden, immers, maakte er één een fout, dan had iedereen die daarna kwam, last van. Er kwamen opzichters, eigenlijk de eerste managers. Zo ontstond er een control-paradigma: toezicht, regels, processen en procedures zorgt ervoor dat we in control zijn. Hoeveel regels en procedures je ook hebt, in controle zijn is een illusie.

Met name de medewerkers die de laatste tien jaar op de arbeidsmarkt zijn gekomen, verwachten iets anders van de organisatie en de leidinggevenden. Ze willen niet werken vanuit control, maar vanuit vertrouwen en commitment. En dat is echt iets anders!

We hebben intussen ontdekt dat wanneer je veranderingen top-down doorduwt, er heel hard moet worden gewerkt om mensen mee te krijgen in een veranderproces. Hoe meer we mensen laten participeren in het kijken naar het probleem, het meedenken over de verandering en meebeslissen over datgene wat er moet gebeuren, hoe makkelijker de verandering kan worden geïmplementeerd. Het is immers de verandering van de medewerkers en niet alleen van de ‘top’ in de organisatie. Dat betekent overigens wel dat er veel meer tijd in de ‘voorkant’ van het verandertraject moet worden gestopt.

Van kunde naar lijn

Een derde verandering binnen verandermanagement betreft de verschuiving van veranderen als kunde, het werk van een (externe) expert, naar veranderen in de lijn. Dus de zogenaamde lijnmanagers of de leidinggevenden in de lijn zijn degenen die verandering moeten vormgeven en uitvoeren.

Dat betekent nogal wat. Dagelijks leidinggeven vraagt al veel van managers, laat staan wanneer je ook nog eens moet gaan werken aan een verandering. Dat betekent dus het ontwikkelen van kennis en kunde bij leidinggevenden op het gebied van veranderen. Dat betekent dat je dus niet tegen een externe veranderaar aan kan gaan hangen, je moet het zelf doen.

Deze ontwikkeling heeft voordelen. Externe adviseurs of veranderaars verlaten op een bepaald moment de organisatie en nemen vaak ook de kennis met zich mee. Meestal worden ze ook niet met de gevolgen geconfronteerd wanneer het niet goed is gegaan met een veranderproject. Lijnmanagers kennen de organisatie beter, kennen de mensen beter. En, althans daar gaan we vanuit, lijnmanagers blijven en ervaren dus aan den lijve wat de effecten zijn van de verandering.

Tot zover de drie grote veranderingen binnen verandermanagement. Wil je meer weten, schrijf je dan in voor de module Post-hbo Verandermanagement & Organisatiekunde.

Er zit spanning in de organisatie. Even voor de duidelijkheid, de term organisatie wordt hier generaliserend gebruikt. Geen organisatie is hetzelfde. Het al dan niet goed functioneren van een organisatie is afhankelijk van zaken als grootte, complexiteit, omgeving, leiderschap, besturingsfilosofie, enzovoorts. Wanneer we in algemene zin naar organisaties kijken binnen de organisatiekunde dan zien we een ontwikkeling van sturen vanuit het control-paradigma naar sturen vanuit het paradigma van vertrouwen en commitment.

Lange tijd zijn (en in een deel van de organisaties in Nederland treffen we het nog steeds aan) organisaties gestuurd vanuit control. Deze besturingsfilosofie stamt nog uit het industriële tijdperk. Mensen kwamen aan de lopende band te staan en moesten een stukje van het werk uitvoeren. In die tijd was het beeld van medewerkers niet echt positief: lui, ze lopen de kantjes ervan af en zijn niet bereid die extra stap te maken. McGregor heeft hier later de zogenaamde XY-theorie op ontwikkeld. Er kwamen dus opzichters om de mensen aan de lopende band in de gaten te houden. Die opzichters kunnen we zien als de eerste managers.

In de latere managementopleidingen is deze manier van denken gecultiveerd. Veel managers hebben ook langs deze weg hun leidinggevende positie in de organisatie verkregen. Het effect van denken in control is topdown-sturing. Alle informatiestromen gaan naar de ‘top’ van de organisatie, zodat daar de beslissingen kunnen worden genomen en naar ‘beneden’ kunnen worden gecommuniceerd. ‘Top’ en ‘beneden’ wordt nog in veel organogrammen binnen organisaties op deze wijze gevisualiseerd.

Voor veel medewerkers is deze manier van werken decennia lang een gegeven geweest. Het was niet anders, zo zat de wereld in elkaar. En het was misschien ook wel oké, want in topdown gestuurde organisaties kan je als medewerker veel verantwoordelijkheid terugleggen bij de leidinggevende.

Medewerkers die de laatste tien tot vijftien jaar op de arbeidsmarkt zijn gekomen zitten anders in elkaar. Ze zijn van een andere generatie. Ze zijn meer van het zelf dingen uitvinden, ontwikkeling, fun, verzetten zich tegen sturing, bepalen zelf wat goed is, sturen op sterktes. We zien in organisaties de oudere medewerkers die veel meer denken en werken vanuit collectivisme en jongere medewerkers die veel meer individualistisch denken (de schrik van de vakbonden). Deze nieuwe medewerkers zorgen voor de spanning in de organisatie. Zij willen graag gestuurd worden vanuit commitment en vertrouwen. En dat staat haaks op sturen vanuit controle.

Ingegeven door deze ontwikkeling, en natuurlijk de behoefte om kosten te drukken door te snijden in managementlagen, zijn organisaties op zoek hoe met deze spanning om te gaan. Binnen de organisatiekunde zien we dat terug in ontwikkelingen als zelfsturende teams, verantwoordelijkheden lager op de werkvloer brengen en ontwikkelen van eigenaarschap bij medewerkers.

Veel managementteams en directies zien dat dit soort bewegingen kunnen en moeten worden gemaakt, maar worstelen vaak nog met de ‘hoe’-vraag. Het ‘oude’ denken veronderstelt daar men in control is en er geen of weinig fouten worden gemaakt, terwijl sturen vanuit commitment en vertrouwen betekent dat je moet loslaten, dus niet in control zijn, dus er worden fouten gemaakt. En dat is een attributiefout. Want ook bij sturen vanuit control worden er net zo goed fouten gemaakt.

Het beantwoorden van de ‘hoe’-vraag wordt ook nog eens beïnvloed door een Raad van Commissarissen of een Raad van Toezicht. Meestal zitten hier mensen die hun sporen hebben verdiend en een reputatie hebben opgebouwd. En juist die reputatie en de angst voor reputatieschade bestendigt het control-denken.

Doorslaan van hiërarchisch sturen naar zelfsturing is niet de oplossing. In de kern is zelfsturing een waardevolle gedachte. De gemiddelde medewerker kan veel meer dan in de organisatie vaak wordt toegestaan. Maar iedere groep heeft een vorm van leiderschap nodig. Binnen verandermanagement hebben we genoeg ervaring om te beseffen dat een dergelijke verandering zo’n tien jaar nodig heeft.

Ontwikkelen van eigenaarschap

Het ontwikkelen van eigenaarschap bij iedere medewerker binnen de organisatie is de meest succesvolle beweging die we nu zien binnen organisaties. Daarmee verleggen we dus ook een deel van de verantwoordelijkheid én van de sturing. Voor veel leidinggevende is dat spannend. Enerzijds om voldoende kennis en kunde te ontwikkelen om de organisatie in deze beweging te ondersteunen, maar anderzijds heeft dit natuurlijk ook invloed op leidinggevende posities. Dit laatste is een remmende factor in het ontwikkelingsproces. Menig leidinggevende is niet van plan die positie op te geven en houdt daarmee het systeem in stand.

Bij de ontwikkeling van eigenaarschap is het zaak heldere doelen te formuleren en duidelijke kaders te scheppen. Richting doel en binnen kaders wordt de ruimte gecreëerd waarin medewerkers eigenaarschap kunnen nemen en verantwoordelijkheid kunnen dragen.

Een veel gehoorde tegenwerping met betrekking tot eigenaarschap en verantwoordelijkheden lager op de werkvloer is dat medewerkers dit niet willen. Gelukkig hebben dan al vele voorbeelden van organisaties waar deze ontwikkeling succesvol is, terwijl de medewerkers bij aanvang niet stonden te trappelen. Waarschijnlijk niet omdat ze niet wilden, maar omdat ze zorg hadden over het onbekende. Wat was is niet meer en wat komen gaat kennen we nog niet. En de voorbeelden strekken zich uit van organisaties met ‘hoger opgeleiden’ tot organisaties waar de meeste medewerkers laag- of niet geschoold zijn (om nog maar een bezwaar weg te nemen).

Sturing en verantwoordelijkheden lager in de organisatie brengen gaat verder dan organisatiestructuur en afspraken. Het is ook cultuurverandering, het is ook het verleggen van informatiestromen. Immers, we kunnen alles goed sturen als we voldoende informatie hebben. Dus dat betekent het ontsluiten van relevante informatie voor de medewerkers op de werkvloer.

De module Post-hbo Verandermanagement & Organisatiekunde

Deze algemene ontwikkeling in organisaties is één van de onderwerpen in de module Post-hbo Verandermanagement & Organisatiekunde. In deze module gaan we naar in op dit thema en koppelen we de algemeenheden en stellingen in dit artikel aan jouw praktijk. Nieuwsgierig geworden? Vraag een adviesgesprek aan of schrijf je in!

70% van de verandertrajecten loopt vast of levert niet het beoogde resultaat! Een percentage dat al twee decennia hardnekkig wordt geroepen en niet heel uitnodigend is om zelf aan een verandertraject te beginnen. Het positieve nieuws is dat 30% wel slaagt. Het internationaal opererende consultancybureau McKinsey heeft een goed onderzoek uitgevoerd naar het faalpercentage van 70% en Ten Have & Visser hebben op basis van onderzoeken bij 49.000 organisaties veel voorkomende faalfactoren in kaart gebracht. Deze onderzoeken dienen binnen de module Verandermanagement & Organisatiekunde als aftrap naar de verkenning hoe we in het vervolg bij die 30% succesvolle verandertrajecten kunnen zitten.

Interessant is dat er met name in de afgelopen twintig jaar heel veel onderzoek is geweest op het gebied van verandermanagement en dat er relatief weinig van deze kennis wordt toegepast in de praktijk.

Voor een goede discussie zetten we binnen de module Post-hbo Verandermanagement & Organisatiekunde twee stellingen neer: ‘we moeten minder veranderen’ en ‘we moeten vertragen’. In veel organisaties werkt dit als een rode lap op een stier. De stellingen passen bij de slogan van ons instituut: anders kijken, anders denken, anders doen. ‘Anders’ betekent hier afwijkend van datgene dat we vaak in organisaties zien gebeuren.

Probleem in veel organisaties bij veranderen is de hoge actiegerichtheid. In de dagelijkse operatie is dat een goede kwaliteit, het werkt niet bij veranderingen op (hoog)tactisch of strategisch niveau. Wanneer we de beeldspraak van de ui gebruiken, dan nemen we genoegen met het verwijderen van het dorre bruine schilletje en de glimmende witte buitenkant te definiëren als het probleem. We nemen onvoldoende tijd om eerst alle schillen te verwijderen en door te dringen tot de pit van de uit, in organisatietermen, door te dringen tot de problematiek. Door deze wijze van werken lossen we problemen op (schillen van de ui) en niet de onderliggende problematiek (de kern van de ui). Gevolg is dat we verandering op verandering stapelen. Dat leidt tot verandermoeheid. Uit onderzoek blijkt dat 39% van de veranderingen die falen te wijten is aan de verandermoeheid van medewerkers. Of zoals het zo mooi in het McKinsey-rapport staat: resistant to change, medewerkers zijn resistent voor veranderingen geworden. Veranderen wordt als ziekte ervaren.

We moeten dus anders kijken maar ook meer de tijd nemen om te kijken: wat is er aan de hand? Vertragen werkt. En nog liever: samen vertragen. We hebben allemaal onze blinde vlekken, dus wanneer we de problematiek willen ontdekken, moeten we de verschillende vertegenwoordigers uit het systeem betrekken. En ja, dat kost tijd en energie. Maar dat wordt dubbel en dwars terugverdiend in het verandertraject zelf.

Bij veranderen moeten we ook anders denken. Het is verleidelijk om een verandering te ‘ontwerpen’ aan de directietafel. Maar dan missen we veel relevante input. Dus participatie van medewerkers is van belang. Dat lijkt een beetje op draagvlak creëren. Participatie van medewerkers gaat verder. Participatie betekent ook weer tijd nemen en energie er in steken, participatie kan leiden tot besluitvorming die je eigenlijk niet voor ogen had. Maar participatie zorgt dat alle input wordt meegenomen en als ingrediënten kunnen dienen voor een succesvolle verandering.

Veranderen betekent ook anders doen. Als we doen wat we deden, krijgen we wat we kregen. We willen beweging en vooruitgang. Veel interventies in verandertrajecten gaan niet verder dan communicatie. Laat duidelijk zijn: goede communicatie in een verandertraject is essentieel, maar goede communicatie kan je zien als een hygiënefactor, het moet op orde zijn, en gaat uiteindelijk niet het verschil maken. Goede communicatie is de olie in een veranderproces, maar de bewegende delen bestaan uit andersoortige interventies.

Voor andersoortige interventies moeten we kijken hoe mensen leren. Leren en veranderen liggen dicht bij elkaar. Wanneer je leert zal je veranderen en wanneer je verandert ben je aan het leren. Binnen verandermanagement maken we gebruik van andere disciplines, zoals de psychologie en sociologie, maar ook van learning & development. Kennis leidt niet tot verandering. We leren vooral door te doen. Dus binnen verandermanagement kijken we naar interventies waarin mensen in actie komen. We doen een greep: workshops, vaardigheidstraining, meester-gezelrelaties, (business)gaming.

Daarnaast laten we ook de context mee veranderen. Dus we praten (communicatie) niet alleen over de verandering, we ondernemen niet allerlei activiteiten, maar we veranderen ook de omgeving, maken andere afspraken en gebruiken andere taal. We halen de vaste werktafels uit de productiehal en plaatsen verrijdbare karren terug. We veranderen de kleur van de wanden. We verruimen de werktijden en ook ’s avonds werken wordt mogelijk. Functies krijgen andere titels. Om maar enkele voorbeelden van een mee veranderende context te noemen.

In de module verandermanagement komt ook breinkennis aan bod. Je wordt geen psycholoog maar je leert wel een paar interessante feiten over de werking van onze hersenen. Wanneer we kijken naar de opbouw van de hersenen en de evolutionaire ontwikkeling van de hersenen, dan zien we dat de amygdala zetelt in het oerbrein, het oudste deel van onze hersenen. De amygdala reguleert onze emoties. Bij heftige emoties zoals heel boos, heel verdrietig of heel blij kunnen wij niet meer logisch denken. De amygdala is daar de veroorzaker van. Goede verhalen zorgen voor emotie. Bij storytelling worden verhalen vertelt waarin de luisteraar zich kan verplaatsen en mee kan verbinden. Storytelling is een interventie die appelleert aan emotie en dus gebruik maakt van de amygdala.

Beweging en vooruitgang krijgen we dus niet alleen met een goed plan en goede communicatie, maar ook met activiteiten en wijzigende contexten. In de module Verandermanagement & Organisatiekunde gaan we uitgebreid in op het creëren van beweging in organisaties en de onderbouwing hiervan. Wil je hier meer van weten? Schrijf je dan in voor de module Post-hbo Verandermanagement & Organisatiekunde en maak het positieve verschil in jouw organisatie.