Tamara van der Steen is teammanager bij het Franciscus Gasthuis en Vlietland. Zij volgt de post-hbo-opleiding Bedrijfskunde in de Zorg. Voor de module Leiderschap & Teammanagement schreef zij het volgende essay over leiderschap.
Wat is goed leiderschap?
‘Management is de dingen goed doen; leiderschap is de goede dingen doen.’ – Peter F. Drucker
Maar wat zijn de goede dingen? Wat maakt iemand een goede leider? Dit is een onderwerp wat al jaren ruimschoots besproken en onderzocht wordt. Zeker de laatste jaren is het thema leiderschap uitermate populair. Talloze boeken werden hierover geschreven door onder andere Covey (2008), Sinek (2009) en Nuijten (2021). In deze boeken komen termen voorbij als dienend leiderschap,
inspirerend leiderschap en effectief leiderschap. Verschillende termen met verschillende competenties die volgens de auteurs kenmerkend zijn bij een goede leider.
Als beginnend leidinggevende, ben ik zelf bezig met het ontwikkelen van een eigen manier van leidinggeven. Hierin ervaar ik dingen in de praktijk, heb ik collega-leidinggevenden als voorbeeld en leer ik in de opleiding. Dit alles bij elkaar helpt mij om een visie te vormen op wat goed leiderschap inhoudt en wat voor leider ik zelf wil zijn. In dit hoofdstuk zal ik hier meer over toelichten. Hoog-over termen als inspirerend leiderschap worden naar mijn mening al genoeg besproken, ik zal mij dus vooral richten op de praktische kant: wat zie ik een goede leider doen, wat zijn dingen die ik zelf wil laten zien tijdens het geven van leiding?
Aanpassingsvermogen
Een groot aanpassingsvermogen, door de encyclopedie vertaald als ‘de mate waarin een persoon in staat is zich aan te passen aan snel veranderende omstandigheden’ (Nederlandse Encyclopedie, z.d.). Ik vind dit een van de belangrijkste kenmerken van een goede leider. Als leider moet je medewerkers kunnen sturen in alle situaties die zich voordoen. In de razendsnel veranderende omgeving van tegenwoordig moet je snel kunnen schakelen, je aan kunnen passen en steeds weer klaar staan om alles in goede banen te kunnen leiden en begeleiden.
Dit hebben we de afgelopen jaren op grote schaal duidelijk kunnen ervaren: het ontstaan van de pandemie maakte dat leiders hun stijl moesten aanpassen, zich moesten verdiepen in digitaal (thuis)werken én ook direct hun team hierin moesten aansturen. Hierin moesten werkafspraken en processen veranderen en was aanpassen zeker vereist. Dit zijn grote processen, maar ook in het klein is het hebben van een groot aanpassingsvermogen een dagelijks terugkerend item, bijvoorbeeld in dat ene gesprek met die medewerker wat toch niet liep zoals je van te voren had gedacht. In een razendsnel tempo moet je hierop kunnen anticiperen om toch dat gesprek op een goede manier te kunnen voeren.
Duidelijke visie
Een goede leider heeft in mijn optiek altijd een duidelijke visie én beschikt over de competenties om deze visie op een krachtige manier uit te dragen. Hij of zij weet wat belangrijk is, wat hij achterna jaagt; welke koers gevaren moet worden. Het einddoel is hierbij duidelijk in zicht wat maakt dat onverwachtse tegenslagen de leider niet zomaar uit het veld slaan. Door het uitstralen van deze duidelijke visie worden medewerkers geënthousiasmeerd om dezelfde koers te varen.
Houding
Hoe kom je als leidinggevende over op je medewerkers, hoe stel je jezelf op? Wat mij betreft is het hebben van een goede houding essentieel. Je plannen en Excel-bestanden kunnen nog zo goed uitgewerkt zijn, maar zonder een goede houding én hierdoor connectie met je medewerkers, kom je nergens. Een leider moet een open houding hebben en eerlijk zijn, wat zorgt dat de medewerkers vertrouwen hebben in de leider. Hierdoor durft de medewerker ook lastige situaties bespreekbaar te maken.
Een leider moet rust en vertrouwen uitstralen, waardoor hij of zij benaderbaar is voor de medewerkers en er hierdoor ruimte ontstaat om medewerkers te coachen en te begeleiden. Daarnaast is het kunnen luisteren, zonder direct met een oplossing te komen, essentieel. Medewerkers willen zich gehoord en gezien voelen. Door direct met oplossingen te komen sta je dit in de weg. Geef je team als leider oprechte aandacht. Op deze manier zorgt een leider ervoor dat hij of zij niet alleen op de bovenstroom leiding weet te geven, maar hier ook de onderstroom in meeneemt. De onderstroom is immers altijd aanwezig en hoeft zeker niet ineffectief te zijn, wanneer hier op de juiste manier aandacht aan wordt besteed.
Teambelang voor het eigen belang
Waar ik een allergie voor heb, is leidinggevenden die met de eer strijken wanneer er in het team iets wordt bereikt. Dit vind ik echt een no-go en een goede leider zet wat mij betreft dan ook het teambelang voor het eigen belang. Als leidinggevende ben je er voor je team. Jouw taak is om het voor hun mogelijk te maken het werk op een zo goed mogelijke manier uit te voeren. Hierin ondersteun je, coach je en geef je vooral ook complimenten wanneer zij een succes behalen. Je geeft het podium aan je medewerkers en zet zelf een stapje terug.
En de coronapandemie, heeft dat nog invloed gehad?
Ja, absoluut! De coronapandemie heeft invloed gehad op verschillende werkprocessen, maar ook op de emotionele toestand van medewerkers. Thema’s als eenzaamheid, financiële onzekerheid en hybride werken zijn orde van de dag geweest en op sommige vlakken is dit nog zeker niet voorbij. Het hebben van aanpassingsvermogen, een duidelijke visie, een correcte en nederige houding is hierin nog steeds essentieel. Tijdens en na de coronapandemie zijn hier wel wat benodigde competenties bijgekomen.
Tijdens de coronapandemie, was het uitstralen van zekerheid belangrijk. Bij een crisissituatie is er een krachtige leider nodig, omdat de uitvoerders van de leider zekerheid zullen verwachten en vragen (Boonstra, 2011). De causaliteit ontbreekt in een crisissituatie en er moet geëxperimenteerd worden om problemen op te lossen. Na een tijd is de crisissituatie rondom de coronapandemie voortgevloeid in een overgangsfase, waarin bepaalde dingen ‘het nieuwe normaal’ werden. Hierin was aandacht besteden aan zingeving, begeleiding en emoties een essentieel bij een goede leider. Daarnaast willen medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid in deze fase, het is belangrijk deze ruimte te bieden (Kramer, 2020).
Aandacht
Inmiddels ligt de grootste crisis rondom de coronapandemie achter ons en zijn de meeste maatregelen opgeheven. Hybride werken, thuiswerken en online vergaderingen blijven ook in de post-coronatijd bestaan. Dit maakt dat oprechte aandacht van een leidinggevende soms anders ingevuld moet worden, omdat de medewerk(st)er niet altijd direct zichtbaar is. Hoe gaat het met je medewerk(st)er is hierdoor niet altijd een vraag die je bij het koffiezetapparaat kunt stellen. Als leidinggevende moet je hier bewust van zijn en ook tijd inplannen om het welzijn van je medewerk(st)ers in de gaten te houden en het gesprek hierover aan te gaan.
Net als je medewerkers, is ook de onderstroom minder zichtbaar door het hybride werken. Minder zichtbaar, maar zeker niet minder aanwezig. Hier dien je je bewust van te zijn als leidinggevende. Daarnaast is het hierom belangrijk om doortastend te zijn en dingen bespreekbaar te maken. Waar je geen aandacht aan geeft, kan immers gaan woekeren….
Meer leren over Leiderschap en Teammanagement? De module is onderdeel van de opleiding Bedrijfskunde, de opleiding Bedrijfskunde in de Zorg en de opleiding Technische Bedrijfskunde. Samen met de module Persoonlijk Leiderschap & Ondernemerschap en de module Verandermanagement & Organisatiekunde vormt Leiderschap & Teammanagement de Leergang Leiderschap in Verandering. Bekijk de module of neem contact met ons op via contact@bkou.nl. We nemen zo snel mogelijk contact met je op om een adviesgesprek in te plannen. In dat gesprek kijken we of de opleiding bij je past en kun je al je vragen stellen. Je kunt ook rechtstreeks een adviesgesprek aanvragen.
